Por Abhishek Send Bhot
Uma ambulância corre com um paciente positivo à COVID-19 de um hospital para outro em busca de uma cama. O nível de oxigênio no sangue dele está criticamente baixo e o cilindro que o mantém vivo está se esvaziando rapidamente.
Seu filho, um funcionário da Microsoft, está a bordo com ele e envia um pedido de ajuda por um cilindro de substituição.
Uma equipe voluntária de colegas de trabalho da Microsoft entra em ação. Um deles procura leitos de hospital. Outro chama uma lista de fornecedores de cilindros de oxigênio. Outro pega a estrada e vai diretamente para os fornecedores. Depois de tentar três, ele consegue encher o cilindro e corre para encontrar a ambulância.
Ele o entrega ao filho na hora certa, mas percebe que a válvula não conecta o cilindro à máscara facial. Muitas vezes, marcas diferentes têm válvulas incompatíveis e, à medida que o filho começa a enganchar o pai no novo cilindro, ocorre um momento de ansiedade: Será que a válvula vai caber?
Felizmente, sim. Eles eventualmente encontram uma cama de hospital também. Uma vida é salva. E uma nova amizade é iniciada: antes de se encontrarem na parte de trás da ambulância naquele dia, os dois funcionários da Microsoft eram completamente desconhecidos.
A Índia vinha lutando com uma segunda onda de COVID-19 desde o início de abril. A severidade foi muito desafiadora para muitas famílias. Frequentemente, eles dependiam da boa sorte e da boa vontade de outras pessoas para encontrar leitos hospitalares, cilindros e concentradores de oxigênio, medicamentos vitais e outros itens essenciais. Contra esse desafio, mais de 850 funcionários da Microsoft se uniram para ajudar colegas e seus entes queridos afetados pela pandemia.
O Microsoft Stories India conversou com mais de uma dúzia desses voluntários. Aqui estão algumas das formas com as quais eles lidaram com o desdobramento de uma crise, reunindo expertise tecnológica e know-how organizacional com camaradagem e abnegação.
A segunda onda bate forte
Por mais de um ano, a Equipe de Gerenciamento de Crise (CMT) da Microsoft Índia garantiu a segurança de seus funcionários e o bom funcionamento da organização durante a primeira onda da pandemia e o lockdown nacional que se seguiu.
A primeira onda veio com seus desafios – como preparar as operações da empresa para trabalhar e se envolver remotamente, e se aprofundar nos planos de contingência de negócios em caso de imprevistos.
Mas quando a segunda onda atingiu o país em abril deste ano, os membros do CMT rapidamente perceberam que era muito mais intensa. Mais funcionários e suas famílias estavam sendo afetados pela COVID-19.
“O foco para nós sempre foi a saúde e a segurança de nossos funcionários”, disse Rekha Talluri, diretora financeira e líder do CMT para a Microsoft Índia. “Com a segunda onda, o importante era como poderíamos ajudar nossos funcionários e suas famílias durante esta crise.”
A empresa mobilizou diversos recursos para apoiar os funcionários e seus dependentes. Estes incluíram linhas de ajuda de telemedicina 24 horas por dia, 7 dias por semana, suporte de quarentena com assistência hospitalar, assistência de vacinação e testes habilitados, suporte de ambulância, concentradores de oxigênio, suporte de seguro saúde e entrega de alimentos para aqueles afetados pela COVID-19.
“Nosso esforço tem sido fornecer suporte e cuidado para nossos colegas durante esses tempos sem precedentes e estou profundamente emocionado e inspirado ao ver como tantos membros da família da Microsoft se reuniram para apoiar seus colegas em toda a Microsoft Índia”, disse Ira Gupta, chefe de recursos humanos, Microsoft Índia.
Para Aparna Gupta, líder de sucesso do cliente na Microsoft Índia, as coisas se tornaram pessoais quando um dos membros de sua equipe foi testado positivo para a COVID-19 e pediu ajuda quando a segunda onda havia começado a atingir Nova Delhi.
“Estávamos procurando uma ambulância às 2 horas da manhã e a primeira ambulância que veio não tinha oxigênio. A segunda tinha cilindro de oxigênio, mas não havia enfermeira. Passamos horas tentando encontrar um leito hospitalar para ela. Sua situação se deteriorou muito rapidamente. Você lê sobre essas coisas nos jornais, percebemos como as coisas estavam ruins no momento”, diz Gupta.
“Todos estavam se sentindo ansiosos e desamparados”, relembra Irina Ghose, diretora executiva de soluções em nuvem da Microsoft Índia.
Em resposta, eles iniciaram a criação de grupos de suporte locais compostos por funcionários voluntários da Microsoft. “Alguns de nossos líderes seniores decidiram se juntar, reunir nossos recursos e começar a se envolver no nível básico. Até então estávamos resolvendo problemas individualmente. Se alguém nos contatava, abandonávamos nosso trabalho, fazíamos uma ligação e resolvíamos o problema. O que precisávamos era de um motor a ser configurado com urgência.”
“Vimos que vários de nossos colegas precisavam desesperadamente de ajuda. Alguns moravam sozinhos ou não tinham um sistema de suporte”, disse Himani Agrawal, chefe de equipe da Microsoft Índia.
Por volta dessa época, Agrawal perdeu uma tia e um tio de quem era próxima. Na manhã em que sua tia faleceu, ela recebeu um telefonema pedindo ajuda de um colega. “Saber que a doença havia levado alguém próximo a mim me deu ainda mais vontade de lutar”.
Mas fazer isso em uma organização que emprega mais de 13.000 pessoas exigia mais do que apenas uma intenção nobre. “Conforme os números aumentavam, nos perguntávamos o que mais poderíamos fazer?” Ela adiciona.
“Tudo começou como um scrum”, lembra Mithun Sundar, que ingressou na Microsoft Índia como diretor de transformação apenas um mês antes de a segunda onda chegar. “No início, estávamos reagindo mais do que sendo proativos”.
Para a maior parte, a resposta inicial de todos foi apenas arregaçar as mangas e fazer tudo sozinhos. Então, num fim de semana, a situação começou a ficar sombria, exigindo estrutura, foco, coordenação e muito mais.
O grupo de suporte local identificou centros de atividade em que a empresa tem escritórios e uma presença significativa de funcionários – Delhi e suas cidades vizinhas (Delhi NCR), Hyderabad, Bengaluru e Mumbai. Eles designaram líderes de equipe para cada centro, que conheciam bem cada uma dessas cidades e estavam bem conectados para fornecer recursos de emergência lá.
Um grupo de ‘resto da Índia’ também foi criado. Garantiu que mesmo os funcionários que voltaram para suas casas, devido ao trabalho remoto, ou aqueles que tinham familiares próximos em qualquer outro lugar do país, pudessem ter acesso ao mesmo nível de ajuda.
Mas, à medida que os casos aumentaram, tornou-se evidente que mais voluntários de dentro da empresa eram necessários; pessoas que estariam dispostas a ir além de seu dever e ajudar outros colegas. Era uma tarefa difícil, dada a gravidade da pandemia, mas quando o pedido de ajuda saiu no final de abril, mais de 850 funcionários se ofereceram para serem voluntários quase imediatamente.
Alguns dos voluntários serviam como guias de base para cada cidade e seriam responsáveis por um recurso específico, como cilindros de oxigênio, camas de hospital, remédios, ambulâncias ou qualquer outra coisa. Os outros ajudariam a proteger esses recursos de guias verificados e serviriam como “amigos” para funcionários que precisassem de ajuda, permanecendo em contato com eles por bate-papos em grupo e garantindo que eles tivessem tudo o que precisam.
Se um funcionário estivesse procurando algum recurso, tudo o que precisava fazer era escrever para um endereço de e-mail específico da cidade para obter ajuda.
Embora os amigos estivessem reservados para ajudar os funcionários e seus familiares próximos, foi decidido desde o início que as informações verificadas sobre os recursos seriam disponibilizadas a todos os funcionários, independentemente de quem estivessem ajudando, digamos um amigo, uma empregada doméstica ou um conhecido para que ninguém ficasse para trás.
Quando a tecnologia encontra empatia
Durante os primeiros dias, gerenciar dados e mantê-los relevantes foi a parte mais demorada do processo. Embora os municípios locais em todas as cidades tivessem linhas de apoio, muitos detalhes sobre a disponibilidade de recursos estavam sendo coletados por atualizações das redes sociais. Essas informações eram principalmente de crowdsourcing e precisavam ser validadas.
“Esse foi nosso primeiro grande desafio”, diz Ghose. “Como recursos como cilindros de oxigênio, medicamentos que salvam vidas e leitos hospitalares eram escassos, os dados que coletávamos estavam se desatualizando muito rapidamente. Para garantir que estaríamos encaminhando apenas os números de contato mais recentes para nossos colegas necessitados, abandonávamos tudo o que estávamos fazendo, fazíamos as ligações nós mesmos e verificávamos a validade das informações recebidas.”
O segundo desafio era como gerenciar voluntários. Nos primeiros dias, tudo era gerenciado em planilhas do Excel manualmente e não havia uma maneira fácil de descobrir se alguém estava prestes a se esgotar e precisava de uma folga ou quando mais recursos precisavam ser adicionados em uma determinada cidade devido ao aumento de cargas.
Rapidamente ficou claro que este não era um sistema sustentável. Portanto, a equipe principal reuniu especialistas de toda a empresa.
Em seu trabalho diário, Rashmi Datta Handa gerencia o envolvimento de negócios para a Microsoft Índia, o que envolve compreender as experiências de clientes, parceiros e usuários para melhorar as experiências que eles têm com o ecossistema de suporte da Microsoft. Sua experiência em triagem e configuração de processos de suporte ao cliente foi útil, pois ela ajudou a configurar um sistema de turnos para que os voluntários atendessem às solicitações com eficiência e agilidade.
Da mesma forma que as reclamações dos clientes são tratadas, ela criou sistemas que forneciam aos líderes das cidades uma visão geral do que estava acontecendo no local, bem como listas de solicitações que precisavam ser priorizadas e todas as áreas que precisavam ser reforçadas.
“À medida que mais voluntários começaram a se juntar a nós, pudemos criar escalas para reduzir a duração dos turnos para duas horas. Também construímos redundâncias para garantir que, se o voluntário designado não pudesse atender a uma solicitação, outro o substituísse”, lembra ela.
O processo, embora eficaz, ainda dependia de ligações e validações feitas por voluntários para números de crowdsourcing antes de repassá-los aos seus colegas necessitados, o que tornava o processo lento.
É aqui que Ajitabh Dwivedi, gerente nacional – Vendas Internas de SMB, entrou em ação. Dwivedi dirige uma equipe de tele atendentes que alcançam clientes em potencial para identificar oportunidades, nutrir relações e levá-los ao fechamento com parceiros. Ele trouxe sua experiência para a mesa e fez o que faria se tivesse que resolver um problema de negócios.
Ele montou uma pequena operação de tele chamada que entraria em contato com líderes de crowdsourcing e verificaria se eles tinham recursos. Um canal no Microsoft Teams foi criado para voluntários, onde eles poderiam fazer solicitações para os recursos que precisavam. Os atendentes continuavam respondendo a essas mensagens até que houvesse a verificação.
A simplificação do processo também o tornou escalável em todas as cidades. O grupo percebeu que precisava ir além das planilhas do Excel e ver como o processo poderia ser automatizado.
Sudhir Rao, diretor — parceiro de tecnologia, lidera uma equipe de estrategistas e arquitetos de tecnologia que trabalham com parceiros e clientes para criar novos serviços e soluções. Usando o Microsoft Dynamics 365 e Power Platform, eles criaram um portal que serve como uma solução de triagem ponta a ponta, muito parecido com o que um controlador de tráfego aéreo faria para ajudar os aviões a voar e a pousar com segurança. É assim que funciona.
Um funcionário envia uma solicitação que é refletida no portal de triagem. O líder da triagem o vê, seleciona algumas respostas padrões de acordo com a solicitação e atribui dois amigos usando uma opção suspensa simples. Apenas os funcionários que se ofereceram para serem amigos aparecerão na lista suspensa e aqueles com o menor número de casos aparecerão no topo, cortesia do sistema de escala criado por Handa.
Os guias de base também podem ver um tópico de e-mail que fornece um histórico do caso. O portal fornece um painel separado para o amigo, que exibe detalhes do caso que foi atribuído a ele. Eles podem ter uma visão de quantos casos existem de diferentes regiões, quantos desses casos são críticos, exatamente o que as pessoas estão solicitando e para quem, entre outros detalhes.
A solução também envia e-mails automáticos. Portanto, se você estiver procurando centros de testes de COVID-19 em Mumbai, receberá um e-mail em formato fixo contendo todas as informações necessárias. Este e-mail automatizado não vai apenas para a pessoa que o solicitou, mas também para os amigos atribuídos a eles.
Os tele atendentes veem as solicitações mais recentes, bem como a lista mais atualizada de recursos que eles precisam verificar. Isso melhorou significativamente a taxa de acertos para chamadores e amigos, que tiveram que fazer menos chamadas para conseguir recursos.
A solução também começou a alimentar um chatbot, onde os funcionários podem solicitar os recursos de que precisam e obter pistas verificadas mais recentes sem ter que fazer uma solicitação. No entanto, durante todo esse tempo, a segunda onda foi piorando. A “taxa de acerto” – com que frequência as informações sobre leads de recursos ainda eram relevantes – começou a diminuir à medida que os recursos se esgotavam rapidamente. Isso significava que os voluntários gastavam mais tempo ligando para leads que frequentemente ficavam sem recursos. Agora, não era mais suficiente ter pessoas no local, mas eles tinham que descobrir maneiras de garantir que teriam as informações mais recentes.
“As primeiras semanas, quando o número de solicitações era alto, foram opressivas e emocionalmente desgastantes”, diz Chintamani Padmanaban, diretora – consultora de tecnologia parceira do Atendimento e Suporte ao Cliente da Microsoft.
Ela lidera uma equipe de consultores espalhados por 18 países e viu as ondas mortais da pandemia que atingiram a China, a Europa e os EUA no ano passado. “Havia tantas pessoas pedindo ajuda, não tínhamos tudo no lugar. Havia uma sensação constante de impotência.”
Com isso em mente, uma equipe do Centro de Desenvolvimento da Microsoft na Índia começou a construir uma solução que poderia automatizar o processo de localização de pistas de recursos para garantir que os tele atendentes gastassem tempo ligando para os melhores guias.
“Antes de entrarmos em cena, as pessoas compartilhavam informações de onde quer que as conseguissem – sejam seus recursos pessoais, da internet ou de mídia social”, diz Sudhir Angara, diretor sênior – gerente de engenharia do grupo, que lidera os dados e a organização de engenharia de insights.
A equipe de Angara teve que superar vários desafios.
Primeiro, os dados que chegavam eram não estruturados e em formatos diferentes: texto, imagens, PDFs, planilhas e até links de sites.
Em segundo lugar, não havia como descobrir o quão recente eram os dados ou se já haviam sido compartilhados por outra pessoa anteriormente.
“O tempo era extremamente crítico. Todos nós ouvimos ou experienciávamos casos em que alguém compartilhava um URL com os dados de contato de um hospital com 10 leitos desocupados. Mas assim que alguém entrava em contato com o hospital, aquelas camas já não estavam mais disponíveis. Com esta solução, podemos processar o feed de dados em tempo real e disponibilizar as informações para as pessoas consumirem em questão de minutos. Cada minuto economizado foi equivalente a salvar a vida de alguém durante esta onda”, diz ele com orgulho.
A equipe de Angara criou sua solução em menos de duas semanas. Ele coletou dados de mídias sociais, encaminhamento de e-mail para os quais os funcionários estavam enviando solicitações, grupos de Teams internos que foram criados para a iniciativa, bem como outras fontes onde os funcionários estavam adicionando dados manualmente. Usando o Azure Computer Vision e o Azure Natural Language Processing (NLP), a solução removeria entradas duplicadas, as organizaria de acordo com o tempo para retorno e as deixaria prontas para os tele atendentes.
#InThisTogether
Muitos exemplos do impacto de todo esse esforço coletivo foram registrados no “Kudos Wall” interno da própria Microsoft Índia.
Ele traz muitos detalhes sobre como os voluntários fizeram a diferença: como um concentrador de oxigênio foi fornecido para o marido de alguém em um local remoto, como uma injeção extremamente necessária foi programada para a irmã de um colega, como um leito hospitalar foi coordenado, etc.
Um deles relata quando sete membros de sua família, incluindo um bebê, tiveram resultado positivo no teste e como eles superaram a turbulência com a ajuda de um amigo designado a ele. Outro agradece à equipe por coordenar uma ambulância à meia-noite. Ainda, outro funcionário agradece seu amigo por ajudar as crianças quando ambos os pais foram internados.
“Quando a segunda onda chegou, realmente nos perguntamos o que mais poderíamos fazer e como iríamos além do que se espera de nós como colegas e como empresa. O que você está vendo hoje é resultado disso”, diz Ravi Verma Datla, líder de prática de serviços, Microsoft India Global Delivery, que liderou os esforços de sua organização em Hyderabad.
“Mais do que apenas ajudar as pessoas com leitos de hospital ou com um número de telefone para um recurso, também tínhamos que aconselhar pessoas que estavam completamente arrasadas e nos ligavam como último recurso. Tivemos que mostrar a eles que entendíamos e estávamos nisso juntos”, diz Anish Chandy, diretor de vendas de soluções, que criou e liderou o grupo de suporte local em Bangalore.
No pico da segunda onda, as equipes de voluntários estavam lidando com centenas de solicitações todos os dias e regularmente fazendo turnos de 12 a 14 horas e, previsivelmente, isso cobrou seu preço.
Himani Agrawal lembra: “Lembro-me de que os voluntários estavam ficando exaustos, então eu ligava para 10-12 pessoas todos os dias e apenas ouvia. Às vezes, apenas ouvir faz toda a diferença. Houve momentos em que eu também precisava desabafar e tinha colegas que me mandavam mensagens ou me ligavam para saber como eu estava.”
Como muitos outros, Agrawal também ligou para o Microsoft Cares, o serviço de aconselhamento domiciliar da empresa para buscar ajuda e entender as perdas ao seu redor.
Embora essa iniciativa tenha se tornado uma forma de lidar com as perdas para alguns, para outros, como Ravi Birhman, chefe de equipe na Microsoft India Development Center, o ajudou a ver o mundo de forma diferente.
Birhman, que era o líder municipal de Hyderabad, disse: “Durante toda a minha carreira, trabalhei em equipes de produto onde temos uma abordagem específica para resolver problemas. Nos últimos dois meses, fui exposto a um conjunto diversificado de pessoas com diferentes estilos de trabalho e abordagens para resolver um problema. Isso me ajudou a ver o mundo de uma perspectiva diferente e tem sido uma experiência totalmente nova.”
“Durante esse período, foi animador ver a força e o caráter de tantas pessoas que conhecia há tantos anos”, acrescenta Padmanaban.
“Olhando para trás, a experiência foi avassaladora e humilde ao mesmo tempo, mas o mais importante foi um exemplo de como nos piores momentos você vê o melhor da humanidade”, acrescenta Gupta. “Tudo começou como um grupo muito pequeno de voluntários que tentaram fazer a diferença em nível municipal e se transformou em uma iniciativa que se espalhou por vários países. Tivemos voluntários dos Estados Unidos, Austrália e de outros lugares, todos queriam apenas fazer algo para ajudar”.
Para Rashmi Datta Handa, que montou o processo de triagem, poder dar o exemplo para sua filha de 11 anos foi o destaque.
“Tínhamos a missão de garantir que todos voltassem para casa em segurança. Minha filha estava me vendo trabalhar por horas, passando um tempo longe dela tentando salvar vidas. Um dia ela veio até mim e disse que estava orgulhosa de mim. E isso é o suficiente para mim – ser capaz de dar um exemplo para ela de que sempre que há uma crise, é assim que você apoia as pessoas. Este é um aspecto de humanidade que eu poderia ensiná-la.”
Mas, acima de tudo, o que esta iniciativa fez foi reafirmar a fé.
Aneesh Dhawan, que lidera a resposta da Microsoft à COVID-19 em Delhi NCR, diz: “Muitas vezes, dizem que as grandes cidades não têm coração, que carecem de humanidade. Momentos como este fazem você perceber como isso é falso. Aqui estávamos fazendo tudo o que podíamos por colegas e pessoas que nem conhecíamos. Começamos como um pequeno grupo para ajudar as poucas pessoas que pudéssemos. Agora, quando olhamos ao redor, percebemos que não somos mais um grupo pequeno.”
Com relatórios adicionais de Rajat Agrawal
