Костер трансформации

«Северсталь» – первая компания, которую приводили в пример все, кого мы спрашивали о цифровой трансформации в промышленности. И это не случайно. Стремление стать «компанией первого выбора» для клиентов, сотрудников и партнеров прописано в стратегии. Уже сейчас «Северсталь» сделала многое для того, чтобы служить стрелкой компаса, указывающей на полюс цифровизации. А тремя слагаемыми успеха цифровой трансформации, по мнению ИТ-директора Сергея Дунаева, стали доверие, квалификация и мотивация.

О цифровой трансформации крупнейших российских предприятий нам рассказывают живые люди, которые, как и мы, живут в современной среде и пользуются теми же технологиями. Поэтому разговор о приоритетах предприятия начинается со знакомства с героями нашего проекта, с вопросов о личном восприятии цифровизации, а уже потом переходим к ИТ-практике.

Про технологическую базу повседневного успеха

Для нас очевидно, что технологии помогают повысить личную и профессиональную продуктивность, например, наша беседа проходит с использованием Microsoft Teams, и наш собеседник в этом вопросе на одной волне с нами.

Сергей Дунаев: «Очень ценю возможность из любой точки мира делать все то, что я привык делать. Важна проницаемость пространства сетями, доступностью, приложениями. Быть не привязанным – дорогого стоит».

Про самый интересный проект

«Северсталь» делает сильные проекты, от которых всегда есть прямой финансовый эффект. Берется неоптимальный процесс, изучается статистика, вносятся изменения, процесс становится оптимальным. Но звание самого интересного проекта получает Supply Chain Control Tower, который не связан с производительностью агрегатов, а сосредоточен вокруг разработки онлайн-дашбордов и моделей данных. В процессе его реализации удалось связать воедино до десятка систем, которые были внедрены раньше в процессе автоматизации разных процессов. В соответствии со своим названием решение стало «наблюдательной башней», с которой видно состояние всей цепочки создания стоимости.

Сергей Дунаев: «Control Tower – самый интересный проект, а не самый прибыльный, не самый масштабный. Проект не является сам по себе внедрением какого-то решения, но он позволил дать совершенно новую аналитику менеджменту среднего слоя на производстве и в дирекции по планированию, которая есть на Череповецком металлургическом комбинате. В результате это позволило компании поднять показатель On-Time-In-Full за 2019 год на несколько процентных пунктов, что в этой сфере является фантастическим достижением. Там, где уже давно выжаты все инкрементальные приросты, получить несколько процентов, на мой взгляд, это тема года для «Северстали». Потому что это про customer experience – раз, потому что это прямые деньги – два и потому что это проект, который больше про культуру и про data driven decision, чем про базовую автоматизацию».

Про цифровые двойники

Control Tower выглядит похожим на цифровой двойник, но Сергей уточняет, что это скорее цифровой аналог движения материальных потоков, который показывает, что происходит на всем протяжении цепочки создания стоимости, но при этом он рисует с математической точностью то, что происходит сейчас на конкретной стадии или на интересующем агрегате. Эти зеркальность и прозрачность и есть конкурентное преимущество, так как они дают возможность рано отреагировать на изменения. При этом нужно помнить, что даже внутри одной ERP трудно сложить все данные в непротиворечивую картину, а при наличии неразрывно связанных систем это и вовсе становится практически невозможным.

Сергей Дунаев: «Цифровое отображение какого-то агрегата в каком-то инструменте с хорошим сбором данных и визуализацией – это не цифровой двойник. Если вы можете давать активную обратную связь и вмешиваться в работу оборудования в режиме реального времени, тогда да. Во многом, мне кажется, цифровым двойником называют что-то типа digital wall. Это средоточие большого количества систем обратной связи или модели рекомендательного характера в одной точке, чтобы в диспетчерской кто-нибудь сидел и в сумме понимал, что происходит по предприятию. Сказать, что мы везде хотим видеть цифровых двойников, я не могу, но то, что надо, мы сделали или делаем прямо сейчас».

Про важность измеряемых целей

Мы попросили прокомментировать четверку приоритетов цифровой трансформации, выделенную нами при общении с экспертами. Три из них также входят в собственный набор целей компании, а вот распределение и оптимальное использование ресурсов и рабочего времени оказывается не таким важным на данный момент, просто потому что в этой области уже много сделано.

Сергей Дунаев: «Нужно понимать, что нынешнему состоянию компании предшествовало немало очень крутых трансформационных проектов в таких сферах, как энергоэффективность, бережливое производство, сквозное планирование. У нас есть серьезные наработки, и может быть, мы считаем, что это не такая существенная зона для развития, как, например, исключение человека из рутины или digital skills. У нас есть измеряемые цели помимо идеологических, они касаются денег, эффективности, SLA с клиентами. Мы хотим все это наращивать и улучшать как раз за счет digital-проектов, но что важно не только ими одними. Для меня важно, что в «Северстали» отсутствует гонка за digital ради digital, мы считаем, что есть разные палитры инструментов, в том числе и цифровые, которые могут нам помочь. Digital, да и технологии в целом – это просто одно из набора».

Про цифровое сознание и скорость

Выделение digital skills в качестве существенной зоны для развития требует пояснения. Сергей рассказывает, что в компании реализуется масштабная программа, которая включает в себя части doing digital (овладение инструментами) и being digital (формирование нового мышления и отношения). Цель программы – научить всех сотрудников чему-либо новому для того, чтобы они, овладев базовыми знаниями, могли осознавать, что вообще могут технологии. А получив более глубокое понимание, они смогут непосредственно участвовать в создании конкретных проектов и конкретных решений. В результате должно сформироваться профессиональное сообщество, которое станет генерировать новые предложения и поможет преодолеть дефицит идей.

Сергей Дунаев: «Изменить свое отношение людям помогают три основных кита. Первый кит – это всегда личный пример всего менеджмента среднего и высшего звена. Второй кит – это quick win, потому что очень много сейчас хайпового безобразия, народ просто перестал доверять, особенно если кто-то предложил поэкспериментировать, человек обжегся, потом опирается на отрицательный опыт. Быстрые победы чрезвычайно важны. Нужно начинать с того, чтобы показать людям работоспособность отдельных примеров на уровне машинного обучения и искусственного интеллекта, AR/VR-технологий, на уровне того, что данные можно анализировать по-другому, чтобы каждый имел к ним доступ и понимал эффект. И третий кит, на котором все это стоит, – непрерывность. Цифровизация – это костер, куда надо постоянно что-то подбрасывать, иначе он гаснет. Лучше постоянно подбрасывать идеи: давайте попробуем это, вот наши примеры, давайте горизонтальные связи и так далее. Если всем этим не заниматься, то все сведется к деятельности отдельных инициативных людей, но это не культура и не атмосфера трансформации. Вот три основных способа, которые позволяют переходить к новой культуре, как громко бы это не звучало. Цифровое взаимодействие – это во многом про скорость. А скорость – фактор денег. Многое из того, что мы зарабатываем в последние годы, зиждется на оптимизации и ускорении».

Про прозрачность и информированность

Большой блок проектов компании связан с цифровым перформанс-менеджментом и предполагает создание инструментов, способных измерять работу компании на уровне конкретных показателей. Например, отслеживать во всех аспектах и на всей протяженности цепочки создания стоимости и те KPI, которые закладываются практически в каждом диалоге ключевого менеджмента компании.

Сергей Дунаев: «Прозрачность и информированность играют существенную роль, потому что когда у вас 50 тысяч человек в компании и из них основной управленческий слой составляет 300 человек, довольно тяжело держать всех в одном информационном поле. И если у вас есть цифровой перформанс-менеджмент, вы как минимум не пропускаете существенные события. Просто вовремя закладываешь определенные активности, успеваешь корректировать свою работу и вообще, регулярное взаимодействие на одинаковых метриках дает возможность делать экспериментальное улучшение. Я убежден, что это во многом про: а) снижение рисков, б) оптимальное использование ресурсов».

Про «машинные решения»

Сергей приводит в пример принятие решений на агрегате непрерывного травления, через который с определенной скоростью непрерывно протягивается полоса металла. Регулировка скорости осуществлялась оператором, который в ручном режиме мог корректировать параметры агрегата. При этом не должна была ухудшаться равномерность травления. После того как в конце 2019 года создали модель ускорения средней части, производительность в среднем выросла на 5 %.

Сергей Дунаев: «Тему data driven decision легко проиллюстрировать. Мы уже имеем утверждение, что довериться машинному решению в существенном количестве случаев означает улучшить показатели, например – производительность агрегата, распознавание брака, время простоя. Если он уже загружен на сто процентов, то любая дополнительная минута его эффективной работы — это просто дополнительная чистая прибыль».

Про дальнейшие шаги

Большой блок инициатив посвящен цифровому взаимодействию с партнерами и клиентами и охватывает множество тем от перехода на полностью безбумажный документооборот до повышения прозрачности для клиента, что должно давать большую лояльность. Но не менее важный фактор – это обеспечение бесперебойности процессов.

Сергей Дунаев: «Повышая количество информационных систем, мы повышаем степень зависимости от них. Нам все больше нужна круглосуточная поддержка, у нас меньше возможности работать при простое систем, и мы фактически сейчас будем создавать целый класс решений, даже не аварийных, а именно таких business continuity plan, которые позволят людям работать даже при полном отсутствии информационных систем, то есть работать при минимальном объеме данных, ступенчато снижать производство, но не останавливать его сразу, иметь дополнительный запас времени по сравнению с тем, которое есть сейчас. Тема совсем свежая, и выгода здесь обратная: не дополнительная маржа, а скорее снижение рисков и убытков».

В статье использованы фото с сайта https://severstal.com/