10 вещей, которые мы узнали о культуре

Автор – Кейтлин Хоган, вице-президент Microsoft по персоналу

Культура — горячая тема в последнее время, и как человек, глубоко вовлеченный в процесс изменения культуры в Microsoft, я восхищена уровнем заинтересованности наших клиентов и партнеров, желающих больше узнать о том, что у нас происходит. Хотя изменение культуры может быть болезненным, это удивительный период для нашей компании, во многом благодаря влиянию и руководству нашего генерального директора Сатьи Наделлы. В его новой книге Hit Refresh описывается его личный и профессиональный путь к должности третьего CEO за 40 лет существования Microsoft. Кроме того, это история лидера, помогающего компании и ее сотрудникам пересмотреть свои принципы и преобразовать корпоративную культуру.

Недавно меня попросили рассказать, что я узнала о трансформации нашей культуры за последние три года. И хотя в некотором смысле мы только начали эту трансформацию, мы уже довольно много узнали о том, как надо проводить изменения на практике. И теперь в качестве обмена опытом я представляю вам 10 наших находок:

1. Чтите прошлое, определяйте будущее

Когда мы вставали на этот путь, многие хотели бы начать с утверждения «Что происходит сейчас — хорошо, что было в прошлом — плохо». Но мы с этим не согласимся, потому что любим многое из того, что у нас было в первые 40 лет! Мы много говорили с сотрудниками о том, что из прошлого мы должны сохранить на будущее, включая программы благотворительности, создание технологий ради прогресса, стремление к большим и смелым целям. Наши люди очень гордились этим наследием. И все же мы понимали, что многое пора оставить позади. У нас шло внутреннее соперничество, хотя настоящие соперники находились вне компании.

И мы определили все то, что должно было остаться в прошлом.

Сатья очень хорошо выразил это. Он сказал, что наша компания должна изменить свое кредо. Раньше было — «мы знаем всё», а теперь — «мы учимся всему».

Выяснив, что мы хотим развивать, мы должны были подумать о будущем. При помощи фокус-групп, опросов и множества бесед на всех уровнях организации мы определили то направление, в котором хотим двигаться. В это время Сатья читал о мышлении роста, и мы начали понимать, что такой подход прекрасно соответствует культуре, которую мы хотели создать.

2. Выделяйте главное: простые, но стратегические решения

Кейтлин Хоган, вице-президент Microsoft по персоналу
Кейтлин Хоган, вице-президент Microsoft по персоналу

К тому времени мы могли описать нашу культуру 50 разными способами: обучение, любопытство, смелость — и это только начало списка. Это было слишком туманно, и мы должны были всё упорядочить.

Но мы не спешили. Мы отвели достаточно времени для этого этапа — девять месяцев.

Мы пригласили экспертов, в том числе доктора Майкла Джервейса, тренера по мышлению, работавшего с футбольной командой Seattle Seahawks. Мы встречались с Джеффом Рейксом, бывшим руководителем Microsoft и CEO Фонда Билла и Мелинды Гейтс, сейчас входящих в совет попечителей Стэнфорда. Мы консультировались с доктором Кэрол Дуэк, одной из ведущих экспертов по мышлению роста и автором бестселлера «Гибкое сознание» (Mindset).

Мы собирали все больше самых разных фокус-групп, проводили встречи с вице-президентами корпорации, а затем создали «Культурный кабинет», который должен был синтезировать идеи и продвигать их.

Наконец, мы решили строить нашу культуру на мышлении роста, сфокусировавшись на трех аспектах: «Жить интересами клиента» (Customer obsessed), «Многообразие и вовлеченность» (Diverse and inclusive) и «Единый Microsoft» (One Microsoft). И все это, чтобы изменить мир к лучшему.

3. Нельзя притворяться!

Сатья объявил о стремлении к новой культуре всем сотрудникам компании, а затем — еще и на собрании акционеров. Это было смелое решение, которое означало, что каждое наше действие теперь будет оцениваться в соответствии с ним, и притворяться не получится. Способность Сатьи постоянно руководствоваться мышлением роста в своих словах и делах стала для нас мощной движущей силой. Чтобы изменения прижились, руководители всех уровней должны по-настоящему принять культуру, о которой говорят.

4. Найдите миссию с ясными целями

Следующий большой урок заключается в том, что дело не только в культуре. Важно сочетать культуру с миссией, имеющей ясные цели. Я вижу, что большинство сотрудников сегодня хотят иметь работу, дающую им цель и смысл. Они хотят знать, что их действия что-то значат. Стратегия должна меняться, но культура и чувство цели должны быть постоянными или хотя бы сохраняться достаточно долго. Культура в сочетании с миссией позволяет сотрудникам использовать компанию как платформу для реализации собственных стремлений и желаний.

5. Делайте символические изменения, большие и маленькие

Объявив о новой культуре, необходимо сразу показать людям, что что-то уже меняется.

Мы быстро провели некоторые крупные изменения, в том числе пересмотрели нашу систему аттестации сотрудников. Раньше она опиралась на шкалу рейтинга, стимулирующую конкуренцию. Новая система в первую очередь учитывает индивидуальный вклад и помощь другим. Значительно изменились и корпоративные собрания. Прежде сотрудники просто сидели в аудитории и слушали речи руководителей. Теперь это интерактивные мероприятия, на которых в течение недели проводятся мозговые штурмы, демонстрации продукции и обучающие встречи.

Для развития разносторонности и всеохватности мы проводили тренинги, направленные на работу с бессознательными предубеждениями, а потом запустили курс под названием «Диалог между различиями» (Dialogue Across Differences), чтобы помочь сотрудникам понять, как поддерживать индивидуальность и укреплять сплоченность.

Мы не упускали из виду даже мелочи. Например, мы поощряли конструктивные модели поведения, вроде умения не прерывать других на собраниях. Это сразу показывает сотрудникам, что изменения уже идут, а личные усилия каждого могут влиять на результат, причем каждый день.

6. Сделайте культуру своей неотъемлемой частью

Следующий этап — включение культуры в кадровые процедуры. Как и предыдущее правило, внесение конкретных изменений в процедуры собеседования, вознаграждения и повышения по службе помогает привести бизнес-процессы в соответствие с культурой. Мы изменили принципы отбора, разработали новый подход к приему новых сотрудников, который назвали «скринингом» (Screening In), и даже поменяли критерии для кандидатов в вице-президенты, включив «культурный индекс» и интервью.

7. Общайтесь, общайтесь, общайтесь!

Значимость этого правила нельзя преувеличить. Общение должно быть непрерывным и постоянным. Мы вовлечены в общение на всех уровнях компании и используем традиционные и нетрадиционные способы. Мы распространяем короткие видео от CEO, проводим встречи SWAY (Saying What Affects You) в духе редакций СМИ и даже раздаем кофейные кружки с посланиями. Мы уделили много внимания сообществу менеджеров, вооружив их коммуникационной системой (Manager Meeting-in-a-Box), чтобы они могли быстро отправлять сообщения своим сотрудникам и рабочим группам. Суть в том, чтобы постоянно поддерживать пульс, сохраняя внимание к культуре.

8. Позвольте технологиям способствовать изменениям

Мы технологическая компания. Мы используем технологии как нечто само собой разумеющееся. Я поняла, что такое отношение принято не у всех, только после получения множества вопросов от коллег и клиентов о том, как нам удалось так быстро измениться. Вот несколько примеров того, как мы использовали (и продолжаем использовать) технологии для продвижения культуры:

  • Ведение учета. Мы следим за настроениями сотрудников с помощью ежедневных опросов, чтобы убедиться в том, что люди понимают и принимают нашу культуру. Руководителям мы предоставляем доступ к надежной системе бизнес-рекомендаций для управления персоналом (HRBI, Human Resources Business Insights), учитывающей многие аспекты культуры, включая создание более разносторонних групп.
  • Мифы и прогнозы. Мы используем собранные данные, чтобы развеивать мифы, мешающие рекрутингу, и машинное обучение для получения прогнозов, например, о причинах вероятного ухода сотрудников.
  • Совместная работа и обучение. Для продвижения нашей культуры обучения мы централизовали все обучающие системы и теперь предлагаем сотрудникам доступ к Lynda.com. Через Skype, Yammer и Microsoft Teams сотрудники получают быстрый доступ к инструментам для совместной работы.
  • Масштабный охват. Наши сотрудники могут посещать (лично или виртуально) ежемесячные встречи, на которых Сатья, наш CEO, отвечает на вопросы, в том числе заданные лично. Через Yammer и Skype можно в реальном времени оставлять отзывы и пожелания. Эта информация помогает нам понять, что находит отклик в людях, а что нет.

9. Все весла должны быть в воде

Чтобы культура привела вас к цели, необходимо участие каждого руководителя. Даже малейшие отклонения от заявленного курса могут вызвать циничное отношение к происходящему, ведь люди всё замечают. Чтобы изменения были органичными и постоянными, необходимо следить за этим и быть готовыми к соответствующим действиям.

10. Оставайтесь скромными, придерживайтесь курса

Напоследок хочу напомнить, что мы все еще в пути и продолжаем учиться. Важно оставаться скромными, не стоит заранее объявлять победу. Будьте последовательными в своем подходе. День за днем придерживайтесь выбранного курса и отмечайте все достижения на пройденном пути.

Я знаю, что этот список будет меняться со временем, и с нетерпением жду возможности рассказать о том, что еще мы узнаем в процессе нашей работы. И вы тоже пишите мне о том, что вы делаете, чтобы развиваться и идти в ногу со временем по мере того, как ваша организация адаптируется к эпохе цифровой трансформации и к меняющимся ожиданиям сотрудников.

Вас также может заинтересовать публикация про семь умных и полезных книг, которые советует Сатья Наделла.

Кейтлин Хоган, вице-президент Microsoft по персоналу