L’IA, agentivité humaine et l’occasion à saisir pour chaque organisation canadienne

Introduction

L’IA au travail n’est plus une tendance émergente : elle est déjà bien présente et transforme de plus en plus la façon dont le travail s’effectue au sein des organisations canadiennes. Selon l’Indice des tendances du travail 2026, cette évolution est menée par un petit groupe de travailleurs très efficaces qui ouvrent la voie : les professionnels de pointe, soit des utilisateurs avancés de l’IA qui l’intègrent à leur façon de réfléchir, de créer et de travailler.

Au cœur de ce changement se trouve une nouvelle réalité. Le potentiel humain au travail n’a jamais été aussi grand. Les gens utilisent l’IA et les agents pour élargir ce qu’ils peuvent accomplir et les personnes qui peuvent l’accomplir, et de nouvelles données montrent que cette tendance ne fait que s’accélérer. Appelons cela la nouvelle équation de l’agentivité : à mesure que les agents prennent en charge une plus grande part de l’exécution, les humains disposent de davantage d’agentivité — plus de latitude pour orienter le travail, prendre les décisions et assumer les résultats. La question est la suivante : les organisations sont-elles prêtes pour ce changement?

L’Indice des tendances du travail de cette année s’appuie sur des milliers de milliards de signaux de productivité anonymisés issus de Microsoft 365, ainsi que sur un sondage mondial mené auprès de 20 000 travailleurs du savoir à temps plein et travailleurs autonomes qui utilisent l’IA au travail, au Canada et dans d’importants marchés mondiaux.¹

Alors que les travailleurs canadiens utilisent de plus en plus l’IA de façon avancée et ingénieuse, la plupart des organisations n’arrivent pas à suivre le rythme. Pour bon nombre d’organisations canadiennes, la principale contrainte réside dans l’écart entre ce que leurs employés peuvent désormais accomplir grâce à l’IA et ce que leurs structures organisationnelles sont en mesure de soutenir.

À l’échelle mondiale, les facteurs organisationnels — comme la culture, l’alignement des dirigeants et les pratiques de gestion des talents — comptent pour plus du double de l’impact de l’effort individuel à lui seul (67 % contre 32 %), ce qui confirme que la transformation ne repose pas uniquement sur l’adoption, mais aussi sur une refonte de la façon dont le travail s’effectue.

Cet écart se manifeste dans ce que l’on peut décrire comme le paradoxe de la transformation. Au Canada, 66 % des utilisateurs de l’IA disent craindre de prendre du retard s’ils ne s’adaptent pas rapidement, tandis que 49 % affirment qu’il semble plus prudent de se concentrer sur les objectifs actuels plutôt que de repenser le travail avec l’IA. Cela reflète des tendances mondiales : les travailleurs sont prêts à s’adapter, mais les systèmes organisationnels, les incitatifs et les structures continuent de renforcer les façons de faire existantes.

L’alignement des dirigeants fait partie du défi. Comme à l’échelle mondiale, un peu moins d’un utilisateur canadien de l’IA sur quatre (22 %) affirme que la direction de son organisation est clairement et constamment alignée sur l’IA. Et même lorsque les travailleurs prennent des initiatives, seulement 8 % disent être récompensés pour la réinvention.

Il en résulte un système où l’ambition progresse plus rapidement que les structures censées la soutenir. Cela concorde avec les constats mondiaux, où l’alignement du leadership demeure l’un des plus grands freins à l’élargissement de l’impact de l’IA.

Les entreprises qui s’attaquent déjà à cet écart — les entreprises de pointe — prennent de l’avance. Elles ne se contentent pas d’adopter des outils d’IA : elles repensent la façon dont le travail s’effectue à l’échelle des employés, des dirigeants et de l’organisation. Au Canada, 13 % des travailleurs sont des professionnels de pointe, comparativement à 16 % à l’échelle mondiale. Cela révèle une occasion importante : lorsque les bonnes conditions sont réunies, les talents canadiens démontrent déjà des capacités concurrentielles à l’échelle mondiale — mais ces nouvelles façons de travailler avec l’IA ne sont pas encore déployées à grande échelle.

Section I : Employés – Un petit groupe de professionnels de pointe redéfinit la façon dont le travail s’effectue.

Les professionnels de pointe représentent une minorité de travailleurs au Canada, mais leur impact est déjà important. Ces travailleurs ne font pas simplement le même travail plus rapidement grâce à l’IA; ils travaillent autrement. Les professionnels de pointe donnent un aperçu précoce de ce qui devient possible lorsque les organisations créent les bonnes conditions pour un travail soutenu par l’IA.

L’IA élargit de plus en plus ce que les employés peuvent accomplir. Au Canada, 54 % des utilisateurs de l’IA affirment produire un travail qu’ils n’auraient pas pu réaliser il y a un an — un résultat conforme aux tendances mondiales (58 %) et qui grimpe fortement chez les professionnels de pointe (81 % au Canada; 80 % à l’échelle mondiale). Cela indique une évolution importante de la capacité de production chez ceux qui intègrent l’IA à leur façon d’exécuter, de créer et de livrer.

En parallèle, la nature même du travail évolue. Près de la moitié (49 %) des interactions avec Microsoft 365 Copilot soutiennent maintenant un travail cognitif — notamment l’analyse, la résolution de problèmes et la prise de décision — élargissant ainsi l’accès à un travail à forte valeur ajoutée qui exigeait auparavant une expertise approfondie.

Ce qui distingue les professionnels de pointe, ce n’est pas seulement leur accès aux outils d’IA ou leur fréquence d’utilisation. C’est la manière dont ils intègrent l’IA à leurs flux de travail et le soin avec lequel ils déterminent quand y recourir — et quand ne pas y recourir.

• 45 % accomplissent délibérément certaines tâches sans IA afin de maintenir leurs compétences à niveau (contre 35 % des non-professionnels de pointe)
• 51 % prennent une pause avant de commencer une tâche pour déterminer ce qui devrait être fait par l’IA plutôt que par un humain (contre 34 %)

C’est l’un des signaux les plus clairs que le travail de pointe ne consiste pas simplement à utiliser davantage l’IA. Il s’agit de repenser les flux de travail autour de l’IA, tout en intégrant une supervision humaine. Les employés agissent de plus en plus comme des « gestionnaires d’agents », en orientant les résultats produits par l’IA, en exerçant leur jugement et en assumant la responsabilité des résultats. Au Canada, cela se traduit déjà par un travail plus créatif, plus complexe et plus différencié.

Le constat est clair. Les travailleurs canadiens démontrent déjà des capacités propres à cette nouvelle frontière. L’occasion consiste maintenant à développer cette capacité et à l’étendre à l’ensemble des organisations.

Section II : Dirigeants – Le rôle de chaque dirigeant est de repenser l’architecture du travail.

La différence entre les professionnels de pointe et les autres travailleurs ne s’explique pas uniquement par la technologie. Les comportements des dirigeants et la culture du milieu de travail déterminent de plus en plus si l’adoption de l’IA se traduit par une transformation réelle.

Selon les données, les professionnels de pointe au Canada sont beaucoup plus susceptibles que leurs pairs non professionnels de pointe d’évoluer dans des environnements où les gestionnaires :

• Utilisent ouvertement l’IA (85 % contre 59 %)
• Établissent des normes de qualité pour le travail effectué avec l’IA (81 % contre 50 %)
• Créent de l’espace pour l’expérimentation (80 % contre 52 %)
• Encouragent une refonte plus ambitieuse du travail (82 % contre 55 %)

Dans ces environnements, l’IA n’est pas quelque chose que les employés doivent apprivoiser seuls. Elle est visible, soutenue et continuellement façonnée par le leadership. Ces tendances laissent entendre que les professionnels de pointe ne sont pas simplement des travailleurs différents : ils évoluent dans des environnements fondamentalement différents.

Ces différences témoignent d’une transformation plus large de ce que signifie diriger à l’ère de l’IA. L’adoption de la technologie ne suffit pas. Les gestionnaires jouent un rôle clé dans l’évolution du travail en créant des environnements favorables à l’IA.

Pour les dirigeants, cela signifie aller au-delà du déploiement pour repenser les flux de travail, les rôles et les structures d’équipe.

Dans cette nouvelle réalité, chaque dirigeant a la responsabilité de repenser l’architecture du travail.

Section III : Organisations – Chaque entreprise devient un système d’apprentissage

À mesure que les organisations passent de l’expérimentation à la transformation, un nouveau modèle émerge.

Les organisations les plus efficaces ne se contentent pas d’adopter l’IA; elles apprennent à travailler avec elle de manière rigoureuse et reproductible.

À mesure que l’IA et les agents prennent en charge une part croissante de l’exécution, les compétences humaines deviennent encore plus essentielles. Au Canada :

• 49 % des utilisateurs de l’IA disent que le contrôle de la qualité gagne en importance
• 48 % des utilisateurs de l’IA disent que la pensée critique gagne en importance

En parallèle, la plupart des travailleurs reconnaissent leur rôle dans la supervision de l’IA. 86 % des utilisateurs de l’IA affirment considérer les résultats générés par l’IA comme un point de départ — et non comme une réponse définitive — tout en demeurant responsables de la réflexion.

Les organisations qui réussissent dans ce contexte évoluent vers des systèmes d’apprentissage. Ces organisations de premier plan:

• Captent les apprentissages issus du travail soutenu par l’IA
• Partagent et affinent ces apprentissages d’une équipe à l’autre
• Les intègrent progressivement à la façon dont le travail s’effectue

Ce faisant, elles créent une intelligence propre à l’organisation — un ensemble de flux de travail et de capacités propulsés par l’IA qui se renforcent avec le temps et sont difficiles à reproduire.

L’avantage concurrentiel ne repose plus seulement sur l’accès aux outils d’IA. Il dépend de la capacité des organisations à les intégrer efficacement au travail quotidien et à transformer l’IA en apprentissage institutionnel.

Perspectives d’avenir

Les professionnels de pointe offrent un aperçu clair de la direction que prend le travail, mais ils représentent encore aujourd’hui un petit segment de la population active au Canada.

La prochaine étape dépendra de la capacité des organisations à étendre ces façons de travailler au-delà de ce groupe. Les organisations qui réussiront ne se contenteront pas d’adopter plus rapidement les outils d’IA. Elles repenseront la façon dont le travail s’effectue à travers les flux de travail, les équipes et les modèles opérationnels.

Pour le Canada, l’occasion est importante. Un nombre croissant d’organisations montrent déjà à quoi cela ressemble en pratique. Ces types d’investissements reflètent un virage plus large, de l’expérimentation vers la transformation, où l’IA devient partie intégrante de la manière dont le travail est structuré et livré.

En étendant les façons de travailler de pointe à l’ensemble des secteurs et des groupes d’employés, les organisations peuvent libérer de nouveaux niveaux d’innovation et de créativité.

La capacité est déjà là. Le défi consiste maintenant à en faire la norme.

¹Le sondage de l’Indice des tendances du travail a été mené par la firme de recherche indépendante Edelman Data X Intelligence auprès de 20 000 travailleurs du savoir à temps plein ou autonomes qui utilisent l’IA au travail, dans 10 marchés, entre le 18 février 2026 et le 7 avril 2026. Ce sondage, d’une durée de 20 minutes, a été réalisé en ligne, en anglais ou dans une langue locale traduite selon les marchés. Dans chaque marché, 2 000 travailleurs à temps plein ont été sondés, et les résultats mondiaux ont été agrégés afin d’établir une moyenne. Les marchés mondiaux sondés comprennent l’Australie, le Brésil, la France, l’Allemagne, l’Inde, l’Italie, le Japon, les Pays-Bas, le Royaume-Uni et les États-Unis. Les marchés additionnels sondés entre le 18 février 2026 et le 1er mai 2026 comprennent le Canada, la Chine, la Colombie, Hong Kong, l’Indonésie, la Malaisie, le Mexique, les Philippines, l’Arabie saoudite, Singapour, la Corée du Sud, l’Espagne, la Suède, la Suisse, Taïwan, la Thaïlande et le Vietnam.