Una nueva investigación destaca tres momentos clave en los que reunir a empleados y equipos en persona crea una conexión duradera
A tres años de trabajo flexible, hemos entrado a una nueva fase: trabajo flexible estructurado. Si bien cada organización aborda la flexibilidad de manera diferente, los líderes buscan establecer normas y mejores prácticas con sus empleados, en particular sobre cuándo y cuánto deben ingresar a la oficina. En Microsoft, nuestro modelo de trabajo estructurado y flexible permite que las personas y los equipos decidan de manera intencional lo que funciona para ellos, dentro de las pautas de la empresa y del equipo. «Permitimos que los gerentes y empleados hagan lo que creen que es mejor para las necesidades únicas de cada individuo, así como para el éxito de cada equipo», dice Karen Kocher, gerente general global, Future of Work, Workforce of the Future y talento y experiencias de aprendizaje en Microsoft.
Estudio tras estudio muestra que los empleados quieren lo mejor de ambos mundos: trabajo flexible y conexión en persona. En 2021, el Índice de tendencias laborales descubrió lo que llamamos la paradoja híbrida: más del 70% de los trabajadores querían permanecer en el trabajo flexible y más del 65% deseaban pasar más tiempo en persona con sus equipos. Si bien la cantidad de flexibilidad puede diferir según el rol (los empleados del centro de datos o los ingenieros de hardware pueden pasar más tiempo en el sitio, por ejemplo), hemos visto que esta tendencia persiste tanto en nuestra investigación externa como en nuestras encuestas de empleados de Microsoft.
¿Cómo pueden los líderes aportar estructura al trabajo flexible y ayudar a los empleados a obtener la conexión en persona que anhelan? Una nueva investigación muestra que no se trata de la cantidad de días que la gente está en la oficina, se trata de crear momentos que importen.
Nuestros datos internos apuntan a tres momentos específicos en los que el tiempo en persona es más beneficioso:
- Fortalecimiento de la cohesión del equipo.
- Incorporación a un nuevo puesto, equipo o empresa
- Arranque de un proyecto
1. Fortalecimiento de la cohesión del equipo
No hay vuelta atrás a 2019. En los últimos cuatro años, las organizaciones se han distribuido cada vez más y, para muchas de ellas, un regreso a gran escala a la oficina ya no es una forma factible de crear conexiones significativas entre individuos y equipos. Esto es cierto en el caso de Microsoft. “No somos la misma empresa que éramos antes de la pandemia”, dice Dawn Klinghoffer, directora de analítica de personas de Microsoft. En ese entonces, el 61% de los equipos de la empresa estaban todos en la misma ubicación; hoy ese número es 27%. Y la investigación muestra que el 70% de los gerentes de las compañías Fortune 100 tienen al menos un miembro del equipo remoto.
Hay menos equipos totalmente coubicados que en 2020
Una nueva investigación muestra que los equipos están más dispersos geográficamente que antes de la pandemia, y menos compañeros de equipo viven en la misma ciudad.*
*Coubicación total: todos los miembros del equipo están ubicados en la misma ciudad o área metropolitana. Coubicación parcial: no todos los miembros del equipo están ubicados en la misma ciudad o área metropolitana. Sin coubicación: ninguno de los miembros del equipo se encuentra en la misma ciudad o área metropolitana. Cada equipo refiere a un Gerente de Personas y sus reportes directos. Fuente: HR Business Insights (HRBI), Abril 2023
Y los empleados dicen que la flexibilidad va bien: en nuestra última encuesta de compromiso de los empleados de Microsoft, el 92% de nuestros empleados dicen que creen que la empresa valora la flexibilidad y les permite trabajar de la manera que mejor se adapte a ellos. Un 93% aún mayor confía en su capacidad para trabajar en equipo, sin importar la ubicación. Al mismo tiempo, la encuesta muestra que las personas anhelan más conexión. Cuando observamos los comentarios de los empleados que no calificaron la calidad de la conexión con sus compañeros de trabajo como favorable (solo neutral o desfavorable), el 29% de esos comentarios dijeron que el trabajo remoto ha dificultado la creación de conexiones y relaciones significativas. Sabemos que las personas van a una oficina por los demás, ya sea una vez a la semana o una vez al año, y en la misma encuesta de compromiso, los empleados dejaron en claro que buscan tiempo juntos para conectarse, no solo trabajar juntos. Cuando se les preguntó qué actividades en persona debería ofrecer Microsoft para respaldar el éxito de los equipos, el 37% de los comentarios fueron sobre actividades sociales y de formación de equipos, el tema número uno en general.
Solo pregunten a Maryleen Emeric, quien de manera reciente organizó una semana de equipo para el grupo de aplicaciones comerciales y de trabajo modernas de Microsoft. (La semana del equipo reúne a colegas remotos que, de otro modo, rara vez se verían). Y después de un largo día de reuniones y talleres durante la semana del equipo, relajó el ambiente con una versión de karaoke de «Total Eclipse of the Heart» de Bonnie Tyler. “Ese tipo de conexiones sociales no es algo que puedas crear sobre una pantalla”, dice ella. “Permitir que las personas se conozcan y encuentren esos intereses comunes fuera del trabajo, no creo que eso pueda suceder si no reúnes a las personas de vez en cuando”.
Vemos este sentimiento en nuestras encuestas externas también. Según el informe Índice de tendencias laborales de septiembre de 2022, alrededor del 85% de las personas estaban motivadas para ir a la oficina a socializar con sus compañeros de trabajo; al igual que muchos también dijeron que estarían motivados por el deseo de reconstruir los lazos del equipo.
“Tienes que pensar en tu capital social como una batería”, dice Emeric. “Cuanto más tiempo pases sin tener interacción en persona, menor será la carga de tu batería. Estos momentos que importan, como una semana de equipo, nos permiten recargar la batería”. De hecho, los empleados de Microsoft que pasaban seis días o más al mes en la oficina con su equipo tenían una puntuación de prosperidad un poco más alta que los que no pasaban tiempo en la oficina. (Prosperar es nuestro resultado para el compromiso en Microsoft, definido por una combinación de tres principios: estar «empoderado y energizado para hacer un trabajo significativo«). Si bien pasar más días juntos aumenta los puntajes de sentirse energizado y alinearse con los objetivos, también comienza a reducir los puntajes de flexibilidad y satisfacción.
El tiempo en persona también puede recordarle al empleado individual el papel que desempeña en el éxito del equipo más amplio y de la organización. La semana del equipo culminó con una conversación estilo «pregúntame cualquier cosa» con el líder de la organización Jared Spataro, vicepresidente ejecutivo de trabajo y aplicaciones de negocios modernas, durante la cual habló de manera abierta sobre el enfoque vigoroso de la empresa en la IA. “Hizo que las personas se sintieran muy conectadas con nuestra misión, muy conectadas con nuestros objetivos y muy conectadas con nuestra cultura”, dice Emeric. “Le dio mucha energía a la gente. Y parecía que la gente comenzó a comprometer con la causa. Como, ‘Sí, estamos todos dentro'».
Sabemos por el informe del Índice de Tendencias Laborales que las conexiones de alta calidad son rentables tanto para las personas como para las empresas: los empleados que tienen relaciones positivas con los miembros inmediatos de su equipo reportan un mayor bienestar que aquellos con malas relaciones. También informan una mayor productividad y es menos probable que cambien de empleador en el próximo año. El fortalecimiento de las redes fuera del equipo inmediato también es importante, según el Índice de tendencias laborales. Los empleados con relaciones positivas más allá de los miembros inmediatos de su equipo dicen que están más satisfechos con su empleador, más satisfechos con el trabajo y tienen una perspectiva más positiva sobre el estrés laboral que aquellos con redes organizacionales débiles.
O, en las palabras inmortales de la Sra. Bonnie Tyler: «Juntos podemos llevarlo hasta la meta…«
2. Incorporación a un nuevo puesto, equipo o empresa
Nuestra investigación mostró que, al comenzar un nuevo rol, ya sea en una nueva empresa o en un cambio interno, conocer a su gerente o compañero de incorporación en persona facilita ciertas cosas. En comparación con los empleados que no conocieron a sus gerentes en persona dentro de los primeros 90 días, los empleados que lo hicieron fueron más propensos a buscar retroalimentación, a que su equipo les pidiera aportes, a construir relaciones sólidas con colegas, a sentirse apoyados al discutir temas difíciles con sus gerentes, y obtener coaching y retroalimentación efectivos. (Sin embargo, no hay diferencias en cómo se sienten estos nuevos empleados con respecto a otros resultados de la encuesta, incluido el impacto de generar, encontrar el apoyo que necesitan, ser apoyados por sus colegas y sentirse incluidos, conocer a sus partes interesadas y conocer la cultura. )
Conocer a su «compañero» de incorporación, un compañero de equipo asignado para apoyar su transición al nuevo equipo, en persona dentro de los 90 días también marca la diferencia. Aquellos que lo hicieron fueron más propensos a buscar retroalimentación, sentirse incluidos, sentir la confianza de su equipo e informar que tenían claridad sobre cómo impulsar el impacto y que tenían las herramientas necesarias para hacerlo. (Pero conocer a su compañero de incorporación en persona no afectó de manera significativa los puntajes de los nuevos empleados en otras áreas, como encontrar el apoyo que necesitan, comprender la visión de su organización o conocer a sus partes interesadas).
Cuanto más rápido desarrollen los nuevos empleados confianza con sus gerentes y compañeros de equipo, más rápido podrán convertirse en contribuyentes y colaboradores productivos con el equipo y la empresa. “Comprender las prioridades y tener un sentido de pertenencia es en verdad bueno tanto para la organización como para el individuo”, dice Kocher.
Reunirse en persona tiene claros beneficios para los nuevos empleados
Para los nuevos empleados, conectarse con su gerente o «compañero» de incorporación en persona tiene un efecto medible a corto plazo sobre qué tan bien se integran con sus nuevos equipos.
Fuente de visualización de datos TK: Onboarding Research Survey at 90 Days, Microsoft, del 7 de septiembre al 31 de diciembre de 2022
Los tramos de capacitación en persona también ayudan a los nuevos empleados a comprender sus tareas y prioridades con menos fricción. Pueden recibir orientación cercana y retroalimentación inmediata, con fácil acceso a asistencia, aclaración y conocimiento tácito. “Te ayuda a ponerte al día más rápido”, dice Kocher. “Y cuando puedes entregar a su capacidad máxima mucho más rápido, te ayuda a estar más intrínsecamente motivado y lleno de energía”. Otra encuesta interna mostró que los empleados al principio de su carrera se sentían un poco más energizados cuando trabajaban de manera regular en el mismo edificio con los miembros de su equipo.
El tiempo en persona también brinda a los empleados la oportunidad de observar las normas de la empresa y la dinámica del equipo, sutilezas que son difíciles de captar de manera virtual y que pueden ser en especial importantes para los empleados que se inician en su carrera. Dicho todo esto, como señala Klinghoffer, una vez que se haya incorporado una persona, las reuniones uno a uno presenciales no son, de manera necesaria, críticas para la misión, lo cual es una buena noticia para los equipos distribuidos. Es un equilibrio: «Conocer a tu gerente desde el principio es un momento importante y tiene excelentes resultados, pero en el futuro, no tienes que estar en persona con regularidad».
3. Arranque de un proyecto
El tiempo en persona es útil en las primeras etapas del ciclo de vida de un proyecto por la misma razón que es útil durante el proceso de incorporación: hacer que las personas estén en sintonía. Cuando los encuestados de nuestra encuesta de compromiso de los empleados compartieron ejemplos específicos de momentos en los que es importante estar en persona, incluyeron compromisos iniciales con los clientes y sesiones de planificación; un encuestado incluso dijo que «sería un impulso significativo para la colaboración, la cultura y la ejecución del equipo». El arranque del proyecto Microsoft 365 Copilot, que reunió a equipos de diversos departamentos para el proyecto más ambicioso de la empresa en una década, ocurrió en persona, por ejemplo. La proximidad física ayuda a las personas a sentir que sus colegas las entienden. “A todos les gusta sentirse escuchados por los demás”, dice Kocher. “Y es más fácil sentirse escuchado cuando estás justo al lado de alguien que tiene una conversación”.
Con la confianza mutua y la alineación en su lugar, los jugos creativos pueden comenzar a fluir. El tiempo en persona ayuda a generar innovación y pensamiento innovador. De hecho, los estudios muestran que, si bien es más fácil elegir la mejor idea de manera virtual, las parejas en persona generaron un 18% más de ideas creativas y un 14% más de ideas en general en comparación con las parejas virtuales en la misma hora, por lo que puedes tener mejores opciones para elegir. “Si quieres más y mejores ideas, lo haces en persona”, dice Kocher. “Cuando estás en una sala grande con mucha gente, tu mente percibe una expansión. Compara eso con cuando estás en una computadora y hablas con personas en línea: tu mente se vuelve muy estrecha muy rápido”.
Además de impulsar el poder en la lluvia de ideas, estar juntos en persona al comienzo de un proyecto permite que un equipo comparta conocimientos tácitos, obtenga claridad, establezca roles individuales y coordine sus esfuerzos de manera más eficiente. “Conoce a las personas, genera confianza, ten algunas sesiones iniciales de intercambio de ideas”, dice Klinghoffer. “Luego, una vez que hayas construido ese capital social, regresa a las oficinas de tu hogar o a ubicaciones separadas y avanza con el proyecto”.
Conclusiones clave
Si bien el trabajo flexible se ve diferente para cada organización, está claro que llegó para quedarse. A medida que las organizaciones adoptan este modelo transformador, desbloquean su capacidad para aumentar la productividad, mejorar la satisfacción de los empleados y crear una fuerza laboral más inclusiva. El trabajo remoto tiene beneficios, y el tiempo en persona también. Cada equipo es diferente, pero una cosa está clara: encontrar este equilibrio debe abordarse con intencionalidad. En lugar de considerar la oficina como una solución única para todos, los equipos deben considerar el tipo de trabajo que realizan y determinar los puntos clave en el tiempo o las razones para reunirse en persona.
Además, los beneficios del tiempo en persona, ya sea durante una semana en el sitio o un día aquí y allá, deben sopesarse con cosas como viajes y gastos, desplazamientos y la creación de espacio para un trabajo profundo.
Como dice Klinghoffer, «Pregúntense a ustedes mismos y a su equipo: ¿Cuáles son los momentos que nos importan?»