新光集團成立已超過一甲子，業務更跨足壽險、金控、投信、醫療等多個板塊。擁有醫療、企管與金融三大「斜槓」背景的吳欣儒（Olivia），自回到新光集團服務後，便致力於推動數位轉型。新光金控近期和台灣微軟合作舉辦內部AI Hackathon（黑客松）競賽，鼓勵員工對企業內部的數位轉型有更多想法，同時引進微軟的RPA（機器人程序自動化）系統，皆透過數位科技賦能員工。
本集節目，我們特別邀請到新光金控總經理吳欣儒，和我們分享她多元的職涯歷練，與新光金控數位轉型的契機、目標與願景藍圖。
00:00【花想世界】Podcast Intro
01:30 介紹新光金控總經理 吳欣儒（Olivia）
02:30 Olivia在擔任領導人角色的特質
05:30 接下總經理職務所面對的挑戰與克服之道
09:00 新光金控數位轉型的目標與藍圖 – mindset的轉變
12:30 數位轉型的角度 – Enabler vs Empowerment
18:00 與微軟合作舉辦的內部AI Hackathon
19:20 新光在企業韌性的佈局 – 增加廣度與深度、客戶體驗、永續低碳共好
23:00 新光如何綜效醫療與金融
26:00 結尾
問：Olivia總共擁有三個學位，分別為UC Berkeley免疫細胞學學士學位，美國哥倫比亞大學企管碩士學位、台灣台大公衛碩士學位。除了金融業的經歷，過去Olivia也負責新光醫院業務，擔任董事和董事長特助，在國外除了花旗銀行之外，也有顧問公司及創業的經歷。可以請Olivia分享妳覺得妳個人在擔任領導人的角色上，有甚麼和別人不同的特質?
答： 我從小就對問題解決相當有興趣，學習動力也很強，因為從小便對科學有興趣，進一步在UC Berkeley攻讀生化科技，在這過程中，我發現癌症是較新且我有興趣的內容。回台後，為了讓醫療落地，進入集團了解台灣的的法規，剛好遇到台灣卡債風暴，金融整併，也進一步了解我在其中可以扮演的角色，這也是我繼續回到美國攻讀商學院的主要原因。
而在美國時，又剛好遇到當時的金融海嘯，花旗銀行重用我過去擁有的落地執行經驗，協助處理美國與香港遇到的問題。在這個不斷斜槓跟學習的過程中，因為我的個性使然，的確讓我成長不少。我一直覺得，不是我學到甚麼？而是「個性與機會」造就了我的學習跟領導。
問： 身為一個年輕世代，又是女性的角色，當初要面對這麼多長輩的壓力，接下總經理的職務，哪裡是最讓妳覺得困難的地方? 妳又怎麼克服?
答：我覺得年齡不是問題，當時在花旗銀行的高級金融管理師（FMA），通常預備10年後升任財務長，因此長官給我們很多機會，而我們面對的管理者，實際上比我們擁有更多的經驗，在這過程中，我們都需要非常謙卑的了解這是別人給我們的機會，深入認知現況，並做好溝通的橋樑。
以金控來看，我要做的就是跨世代間的溝通橋樑、也包括國內外發展的溝通橋樑。金融是工具，許多國外已經運用的工作，對台灣來說相對新，有沒有辦法讓同仁有新的動力去學習，這就關係到「信任」。這個時候，員工是基於對公司的信賴而展開學習的，通常工作夠久且了解公司文化的人，才會釋放資源同時告訴大家問題在哪裡；反之如果對公司文化不熟悉的人把問題講出來，大家就會擔心會不會帶來更多工作。所以當員工發現長官是願意幫員工解決問題的時候，大家才願意分享問題與需求在哪裡，這才是組織不斷成長的動力。
對於女性的議題，之前在美國唸商學院時，教授曾經提到入學的女性因為家庭等因素，只佔全體入學人員的17%，但是到現在卻已經成長到30%。其實現在不只是女性，身處現在的位置，我更有時間與能力關注到性別的議題，身為企業領導人，也願意為新世代推動改變。
問： 很多事情的目的很重要，當初決定進行數位轉型的理念是什麼？有甚麼樣的使命，讓總經理想要進行數位轉型？又想要達到什麼樣的目的？
答：轉型是一個過程，是沒有終點的，客戶結構與世界趨勢都在改變，金融業是為了服務客戶而存在，若無法跟上時代，如何與客戶建立長久的關係。子公司皆有自身的能量，金控的主要使命在於集合眾力，共同找到最佳的方向，不是我一個人可以做什麼，而是大家可以一起做什麼。
我看過美國、中國幾個市場，他們的數位轉型腳步很快，許多線上銷售也都相當成熟。回台灣後，我們便從一些小專案開始推動台灣的轉型，只要不影響主要業務，長官也相當支持。在這個過程中我們更找到了一些新的同仁加入，開創新流程，透過建立新的思維開始數位轉型的契機。
問： 數位轉型這個題目很遠大，實際上要進行很困難。企業可以思考怎麼開始數位轉型?
答: 我覺得做數位轉型很重要的關鍵，是要啟動一個正向的循環，客戶體驗和員工體驗是會相互影響的，所以我們很強調賦能員工，金控的角度是要做enabler、empower員工，讓員工把自己工作的層次拉高。我覺得要讓員工有創意，有動力的話，一定要讓他們有時間去做這件事情，也就是要有專業的時間去完成該做的事。
如果原來的工作就已經很繁忙了，員工是沒有時間去做其他新的事的。舉例來說，我已前去參加過美國的醫療科技展就有討論到，如果醫護人員每天都在填報表，就沒有時間照顧病人，所以怎麼樣讓大家的時間做最有效益的安排是最重要的。我以前老闆有說，如果你做一份報表，隔天都沒寄出的話有人來催你，就代表這份報表是大家需要；如果你辛苦做了報表也完全沒有人找你，就代表這份報表就是不需要的。所以數位化相當重要的是賦能員工，把不該做的事情簡化，找出方法讓員工能夠把時間空出來，做更有價值更有意義的事情，之後就可以變成一個正向循環。
問： 擴大人工智慧(AI)、流程自動化(RPA)等科技應用，為公司帶來哪些實質上的幫助?
答：我們在推動數位專案的時候，就是在進行「科技人」和「非科技人」的溝通，不管大家的背景是什麼，大家都能了解自己真正的需求是什麼。真正好的流程不是自己部門自動化，而是跨單位的自動化，之前其實可能長官或同仁不懂你的痛點在哪裡過去的流程如果不重建，永遠不會有突破性，這自動化的過程，從最後的結果來回推，更讓同仁重新思考流程的合適性，也讓長官重新專注去認識整個流程，像是開戶是最基本的，相對在後續設計上也會變得有意義。
我們與微軟合作舉辦的內部AI Hackathon也是一個很好的發想，當初沒有設限，由SPARK Heroes (人才培育計畫)的成員組隊參賽，例如金控在自動化比較晚，但差勤上法規或是人力都是可以重新做梳理的，人資團隊透過流程自動化(RPA)進行加班、出差勤時數的計算，不會讓同仁因為刷錯而有落差，讓我印象深刻。
問：新光金控20週年，展望未來，可否分享新光金控數位轉型與企業韌性的布局焦點與藍圖？
答：新光金控今年20年，新光人壽60年。集團擴及保險、銀行、證券、投信，除了最基本的服務，我們希望能更深度、廣度的觸及更多客戶，實現永續的精神。不只是哪一個世代，像是長輩當初幫子女保的那張保單，或是跟我們往來的金融客戶，未來也有資產要幫小孩要做規劃，從這次COVID-19的疫情來看，這些最核心的服務不管金融、醫療、工作模式都須要與世界接軌。同時最基本的就是賦能員工、對股東有所交代都相當重要。新光金控2021年也入選全球永續發展重要參考指標「道瓊永續指數(DJSI)」躋身國際永續經營一流企業。展望未來，我們也將「低碳、創新、共好」的企業永續經營理念納入各項營運活動之中，像是今年推出的「新光Earth Day」活動，希望透過全面鼓勵推動數位申辦，為減碳環保盡一份力，我們期望透過自身影響力為台灣永續發展做出貢獻，跟客戶一起完成我們的使命。
問：新光金控同時擁有醫院與金融，如何結合兩方產生更好的綜效？
答：醫療與金融同時擁有高度被規範、高競爭、資料眾多且受主管機關高度監管等共同特質。但更重要的是，兩者對錯誤的容忍度相當低。除了新光金控2021年，在全球永續發展重要參考指標「道瓊永續指數(DJSI)」中入選「世界指數(DJSI World)」成分股，躋身國際永續經營一流企業。新光醫院也囊括「2021年TCSA台灣企業永續獎」醫院組等5項大獎，人類沒有健康就沒有財富，所以我們在人壽上也推動醫療型保單，對於台灣高齡、少子、人才外移等趨勢，透過數位化與自動化減輕未來可能產生的負擔。
問：作為一位經營者，想對未來一年後的自己說什麼話？
答：我覺得就是把自己該做的事情做好，我的工作夥伴就是員工，我服務的人就是客戶，我每天要面對的就是投資人跟主管機關。金融體系和醫療照護，都在解決社會的問題。疫情之下，我們努力與世界連結，創造更多機會，把溫暖帶給有需要的人。所謂的價值金融，這個年代的投資人跟年輕人跟以前不一樣，不只在乎是否賺錢，更在乎對於社會環境及政治治理有沒有達到心中的目標。。以前人家會說先賺錢再說，但現在是說你那麼聰明年輕，你現在不出力什麼時候出力。不管是金融、醫療，我們每天的工作都正在創造不同的價值。企業的回饋更不是等到公司成長到某個階段才能開始，而是公司一開始運作就應該開始。用心去做一樣事情，讓年輕人可以認識新光，讓長輩及中生代以前留下來的經驗，透過數位工具再創造更多價值。
面對金融科技的浪潮與挑戰，新光金控除了提升客戶體驗並用科技賦能員工、推動全員轉型外，最重要的是，新光更將數位的價值賦與於實現低碳、創新、共好的願景上，讓大家看到了數位轉型和永續金融的典範。
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