10-Jahres-Studie bei Microsoft Österreich zeigt: Inklusives Change-Management sorgt für zufriedene Mitarbeiter*innen

Wien, 28. März 2023 – Mit der schnellen Transformation der Arbeitswelt verändern sich die Bedürfnisse und Erwartungen von Unternehmen und Mitarbeiter*innen – die Umsetzung von hybriden Arbeitsformen ist für die Beteiligten daher nicht immer leicht. Doch selbst bei grundlegenden Veränderungen im Arbeitsumfeld über einen langen Zeitraum kann die Mitarbeiterzufriedenheit auf hohem Niveau konstant bleiben – vorausgesetzt, es wird stetig in den Change-Prozess investiert. Das zeigt eine neue Erhebung der IMC FH Krems, die seit 2012 die organisatorische Transformation von Microsoft Österreich durch eine wissenschaftliche Erfolgsmessung begleitet. Die Studienergebnisse zu den nachhaltigen Effekten von Change-Prozessen sowie deren Implikationen für Mitarbeiter*innen, Führungskräfte und Technologie wurden heute im Rahmen eines Presseevents präsentiert.

Im Zuge der Veranstaltung präsentierte Prof. Michael Bartz, Studienautor & Professor an der IMC FH Krems, die Ergebnisse der neuen Mitarbeiterumfrage zu den nachhaltigen Effekten der New Work Transformation von 2012-2022 bei Microsoft Österreich. Katja Edlinger, Modern Work Lead bei Microsoft Österreich, gab einen Einblick in den Transformationsprozess beim Unternehmen in den letzten zehn Jahren und stellte das hybride Arbeitsmodell von Microsoft vor. Ingrid Heschl, HR Lead bei Microsoft Österreich, erläuterte die Perspektive des Arbeitgebers auf die Studienergebnisse, während Franz Kramer, Betriebsratsvorsitzender bei Microsoft Österreich und Sybille Pirklbauer, Leiterin der Abteilung Sozialpolitik bei der Arbeiterkammer Wien, die Implikationen der Ergebnisse für Arbeitnehmer*innen und Technologie ausführten.

„Bei Microsoft Österreich sind wir bereits seit 2011 auf der Reise von New Work zu Hybrid Work und somit Vorreiter in dem Bereich – auch im globalen Microsoft Universum“, so Katja Edlinger, Modern Work Lead bei Microsoft Österreich. „In dieser führenden Rolle wollen wir anderen Unternehmen einen präzisen Blick in die nahe Zukunft gewähren und ihnen zeigen, wie man Veränderungsprozesse mit inklusiven Ansätzen erfolgreich implementieren kann. Im Mittelpunkt unseres Modells für hybrides Arbeiten steht immer der Mensch“. Denn schätzungsweise 80 Prozent der Unternehmen halten seit der Pandemie an hybriden Modellen fest oder bauen diese weiter aus, indem sie neue Bürokonzepte wie z.B. Desk-Sharing einführen, neue Technologien einsetzen und einen Kulturwandel fördern.

Microsoft / Marko Kovic

Chancen hybriden Arbeitens nutzen und Risiken vermeiden mit Investition in Change-Begleitung

Die Begleitung von langfristigen Transformationsprozessen ist insofern von zentraler Bedeutung, als ansonsten die Virtualisierung, bzw. Flexibilisierung von Arbeit, die Einführung neuer Bürokonzepte (insbesondere Desk-Sharing) sowie das Ausrollen neuer IT-Tools sich in Unternehmen und ihren Organisationen deutlich negativ auswirken können. Steigende Unzufriedenheit der Mitarbeiter*innen, Demotivation, Fluktuation und Produktivitätsverluste sind nur einige Risiken. Aus diesem Grund entschied man sich bei Microsoft Österreich für laufende Investitionen in den Change-Prozess, unter anderem eine wissenschaftliche Begleitung durch die IMC FH Krems.

So zeigt die Studie: Die Mitarbeiterzufriedenheit ist bei Microsoft Österreich trotz der intensiven Veränderungen der letzten zehn Jahre auf hohem Niveau konstant geblieben. Dies lässt sich gerade anhand der flexiblen Arbeitsplatzgestaltung (Stichwort „Desk Sharing“) noch genauer nachvollziehen. Im Jahr 2012 war es immerhin noch 62% der Mitarbeiter*innen wichtig, sich im Firmenbüro jeden Tag möglichst an denselben Schreibtisch zu setzen. 2022 spielt das nur noch für 36% der MitarbeiterInnen eine Rolle. Das bedeutet, dass die Investition in Change-Management zu einer nachhaltigen Einstellungsveränderung beigetragen hat: Obwohl es bei Microsoft Österreich nun keine fest zugeordneten Schreibtische mehr gibt und sich Kolleg*innen weniger regelmäßig im Büro sehen als zuvor, hat die Zufriedenheit nicht gelitten.

Diese Einstellungsveränderung erklärt auch die Steigerung in der Produktivität mit. Die Präferenz ist nicht mehr, jeden Tag denselben Schreibtisch zu nutzen, sondern vielmehr einen persönlichen Mix zwischen Home-Office und Bürozeiten zu finden, der auch mit der jeweiligen Teamführung gut abgestimmt ist. Die Veränderung ist sehr gut daran zu erkennen, dass sich die Anzahl der mobilen Arbeitsstunden sich mehr als verdoppelt hat und von 11,2 Stunden pro Woche im Jahr 2012 auf 25,2 Stunden pro Woche im Jahr 2022 angewachsen ist.

Die Erfolgsmessung zeigt auch, dass das physische Zusammenarbeiten im Büro keinen so hohen Stellwert mehr hat. So wurde jeweils auf einer 10-stufigen Skala gefragt, wie gut sich die Microsoft-Mitarbeiter*innen vorstellen können, ihren Job aus einer 300km Entfernung zum Büro zu machen. Im Jahr 2012 lag der Zustimmungswert bei 6,54 – das Thema wurde also am Anfang der Transformation nicht als ganz unproblematisch empfunden. Heute ist dieser Wert auf 8,58 angestiegen. Die Zusammenarbeit über große Distanz über lange Zeiträume wird also weniger in Frage gestellt. Auch das erklärt die Entwicklung der Zufriedenheits- und Produktivitätswerte bei Microsoft Österreich zu einem guten Teil mit. Bei der Selbsteinschätzung der Produktivität der Gesamtorganisation zeigte sich eine Steigerung, und zwar auf einer 10-stufigen Skala von 7,01 im Jahr 2012 auf 7,62 im Jahr 2022.

Dieser Wandel darf allerdings nicht auf Kosten des Mitarbeiterwohls stattfinden, so Sybille Pirklbauer, Leiterin der Abteilung für Sozialpolitik bei der Arbeiterkammer Wien: „Die Bedürfnisse der Mitarbeiter*innen sollten im Mittelpunkt jedes Change-Prozesses stehen. Führungspersonen tragen hierbei eine besondere Verantwortung, um sicherzustellen, dass niemand im Wandel zurückbleibt. Hybrides Arbeiten bietet viele Chancen, wie die Vereinbarkeit von Beruf und Familie oder Entlastung vom Pendeln. Jedoch darf dies nicht auf Kosten von persönlichem Raum, Einbindung in die Organisation, Mitbestimmung oder der Privatsphäre aufgrund verstärkter Überwachung gehen. Home-Office und Remote-Work dürfen zudem nicht zur Belastung werden – besonders für Frauen besteht das Risiko der Mehrfachbelastung, weil sie dann wieder verstärkt Hausarbeit und Kinderbetreuung übernehmen. Den potenziellen Risiken für Mitarbeiter*innen muss mit offensiver Einbindung des Betriebsrates und der Beschäftigten begegnet werden.“

Fortschrittliche Führungskonzepte: Ein Schlüssel zu mehr Zufriedenheit und Produktivität in der hybriden Welt

In zehn Jahren hat sich die Einschätzung der Wirksamkeit der Führung durch die Mitarbeiter*innen deutlich verbessert – auf einer Skala von 1 bis 10 von 7,45 im Jahr 2012 auf 8,08 im Jahr 2022. Das ist auch in Zeiten weniger Präsenzzeiten möglich, solange das Führungsverhalten und die Führungsmethoden weiterentwickelt und an die Erfordernisse virtueller, flexibler Zusammenarbeit angepasst werden.

In Bezug auf die Mitarbeiterleistung ist Sichtbarkeit besonders wichtig. Beschäftigte möchten sicher sein, dass ihre Leistungen von ihren Vorgesetzten und der Organisation wahrgenommen werden und nicht einfach im virtuellen Raum verschwinden. Mitarbeiter*innen bei Microsoft Österreich schätzen die Sichtbarkeit ihrer Leistung heute höher ein (8,87) als noch vor zehn Jahren (7,83). Das deckt sich mit den Vertrauenswerten der Führungskräfte in ihre Mitarbeiter*innen, was eine große Rolle spielt: Leitende Beschäftigte schätzen die Effizienz ihrer Mitarbeiter*innen am mobilen Arbeitsplatz heute ebenfalls höher (8,53) als 2012 (7,72).

Microsoft / Marko Kovic

Ingrid Heschl, HR Lead bei Microsoft Österreich, über die Implikationen für Führungskräfte: „Es ist unsere Verantwortung, ein Umfeld und eine Kultur zu schaffen, die auf Vertrauen basieren. Darauf aufbauend kann ein hybrides Arbeiten, bei dem sich alle wohlfühlen, großartig funktionieren. Für den Erfolg spielen zwei Aspekte eine wesentliche Rolle: Eine gegenseitig klare Erwartungshaltung der Führungskraft und der Mitarbeiter*innen sowie eine unterstützende Haltung von Führungspersonen gegenüber dem Team. Konzepte wie der ‚Model-Coach-Care’-Ansatz und Spielregeln für die hybride Zusammenarbeit, sog. ‚Rules of Engagement‘, sind wichtige Instrumente zur Implementierung von Change-Prozessen. Sie bieten eine hilfreiche Struktur für leitende Angestellte und Mitarbeitende. Veränderungen sind nicht immer leicht, aber es ist unsere Aufgabe als Führungskräfte, unsere Teams durch diesen Wandel zu begleiten.“

Bei der stetigen Entwicklung der Rules of Engagement setzt Microsoft auf einen inklusiven Prozess und löst damit den Antagonismus zwischen der Organisation und den Arbeitnehmer*innen. Die Projektleitung besteht hier aus dem Betriebsrat und der HR-Abteilung, die Regeln werden in Zusammenarbeit mit Mitarbeitern*innen aus allen Bereichen definiert.

Kommunikation und Wohlbefinden in der hybriden Arbeitswelt mit Technologie fördern

Moderne Arbeitsplätze verlangen von Unternehmen, ihre Mitarbeiter*innen zu vernetzen und ihnen die Lösungen bereitzustellen, die sie für flexibles Arbeiten benötigen. Im Jahr 2012 waren Chatfunktionen im Arbeitskontext noch neu und unterrepräsentiert. Die Daten zeigen jedoch eine klare Verschiebung: Die Kommunikationspräferenzen haben sich deutlich von asynchroner E-Mail-Kommunikation hin zu synchroner Chat-Kommunikation entwickelt. Dies erklärt ebenfalls die positive Produktivitätsentwicklung mit: Denn Kommunikation erfolgt damit vermehrt synchron und somit zeitnah.

Microsoft / Marko Kovic

Der Einsatz neuer Technologien in der hybriden Arbeitswelt fördert nicht nur die Kommunikation und die Produktivität. Sie kann darüber hinaus eingesetzt werden, um das Wohlbefinden der Mitarbeiter*innen zu steigern. Hier setzt die Employee Experience Plattform Viva an. Konkret Viva Insights hilft mit datengestützten und -geschützten Erkenntnissen Mitarbeiter*innen, Verhaltensmuster in der Arbeit zu erkennen und daraus Empfehlungen für ihr Wohlbefinden abzuleiten. Beim Einsatz von Technologien wie Viva hält sich Microsoft Österreich an etablierte Prozesse, so Betriebsratsvorsitzender Franz Kramer: „Als Betriebsrat stellen wir uns bei der Einführung neuer Tools und Technologien immer zwei Fragen: Welchen Nutzen bringt das Tool für die Mitarbeiter*innen? Und wie stellen wir zB. mit Schulungen sicher, dass der Nutzen tatsächlich geschaffen wird? Wir prüfen dann sorgfältig Fragen des Datenschutzes und der Leistungsbeurteilung. Sicherheit und Compliance sind nicht umsonst genauso wie Räume oder Technologie Eckpfeiler unseres hybriden Arbeitsmodells“. So sind im Falle von Viva die Daten nur für den/die Mitarbeiter*in selbst einsehbar, für Führungskräfte hingegen sind nur anonymisierte Daten des gesamten Teams ab 9 Mitarbeiter*innen.

Michael Bartz, Autor der Studie und Professor an der IMC FH Krems, fasst die Ergebnisse wie folgt zusammen: „Eine New Work Transformation erfordert einen auf mindestens drei bis fünf Jahren ausgerichteten Veränderungsprozess und entsprechende Investitionen. Nur so werden nachhaltige Ergebnisse erzielt. Besonders wichtig sind die Investitionen in Change sowie eine begleitende Erfolgsmessung zur Steuerung und möglichen Kurskorrektur auf dem Weg. In den Worten von Peter Drucker, der dies auf den Punkt brachte: ‚What gets measured, gets managed‘.“

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