Microsoft Work Trend Index 2022. Trendy, nastroje i relacje w różnych modelach pracy – zdalnym, hybrydowym oraz w biurze

Coraz więcej osób rozważa odejście z pracy lub faktycznie z niej rezygnuje. Microsoft podpowiada, jak odwrócić ten trend.

Microsoft opublikował nową edycję raportu Work Trend Index: ,,Wielkie oczekiwania: efektywna praca hybrydowa”, wprowadzając jednocześnie nowe rozwiązania ułatwiające pracę w Microsoft Teams, Microsoft 365, Surface Hub i Microsoft Viva,. Po ponad roku funkcjonowania w modelu hybrydowym, wiele firm znajduje się znów w punkcie zwrotnym i zastanawia, jak najlepiej zarządzić zadaniami i relacjami.

Nowe statystyki nie pozostawiają wątpliwości co do jednego: nie jesteśmy już tymi samymi ludźmi, którymi byliśmy na początku 2020 roku, gdy oczywistym było wracanie z biura do domu. Ostatnie dwa lata zostawiły po sobie trwały ślad, istotnie zmieniając miejsce pracy w życiu ludzi.  Przed każdą organizacją stoi ogromne wyzwanie sprostania nowym oczekiwaniom pracowników, we wciąż niepewnych i nieprzewidywalnych warunkach rynkowych.

Aby pomóc liderom w przeprowadzeniu tej zmiany, Work Trend Index 2022 roku przedstawia 5 najważniejszych trendów wynikających z badania przeprowadzonego wśród 31 tys. osób w 31 krajach, zestawionych z anonimowymi danymi dotyczącymi produktywności w Microsoft 365 oraz trendami w pracy obserwowanymi w serwisie LinkedIn.

1. Mamy inne priorytety

Doświadczenia ostatnich dwóch lat zmieniły nasze priorytety, tożsamość i światopogląd, wyznaczając wyraźną granicę między tym, co ważne – zdrowiem, rodziną, czasem, celem – a tym, co mniej ważne. W rezultacie zmienił się stosunek i postrzeganie priorytetów pracowników – czego ludzie oczekują od pracy i co gotowi są dać w zamian.

Na pierwszym miejscu stawiamy zdrowie i dobre samopoczucie 

Nasze badanie pokazało, że 47 proc. respondentów twierdzi, że częściej przedkłada życie rodzinne i osobiste nad pracę niż przed pandemią. Ponadto 53 proc. – zwłaszcza rodzice (55 proc.) i kobiety (56 proc.) – twierdzi, że jest bardziej skłonne do przedkładania zdrowia i dobrego samopoczucia ponad pracę niż wcześniej.

Nie boimy się zmiany pracy

Pracownicy działają zgodnie ze swoimi nowo odkrytymi priorytetami. W roku 2020 – 17 proc. osób odeszło z pracy, natomiast w 2021 r. – 18 proc.

Pięć głównych powodów, dla których pracownicy odchodzili z pracy, to: dobre samopoczucie osobiste lub zdrowie psychiczne (24 proc.), równowaga między życiem zawodowym a prywatnym (24 proc.), ryzyko zarażenia COVID-19 (21 proc.), brak zaufania do kierownictwa wyższego (21 proc.) oraz brak elastycznych godzin pracy lub lokalizacji (21 proc.).

Zaskakujące jest to, że czynnik ,,nieotrzymywanie awansów lub podwyżek, na które zasługuję” znalazł się na siódmym miejscu listy (19 proc.), co jeszcze bardziej potwierdza zmianę priorytetów.

Dodatkowo niektóre pokolenia są nawet bardziej skłonne do rozważenia zmiany pracodawcy – ponad połowa (52 proc.) osób z pokolenia Z i millenialsów rozważa zmianę pracodawcy w nadchodzącym roku, co oznacza wzrost o 3 proc. w porównaniu z ubiegłym rokiem. Dla porównania, tylko 35 proc. pokolenia X i pokolenia wyżu demograficznego twierdzi, że rozważa zmianę pracy.

Różne modele pracy

Dane pokazują również, że do końca wielkich zmian jest jeszcze długa droga. W nadchodzącym roku wiele osób pracujących w modelu hybrydowym (51 proc.) rozważa przejście na pracę zdalną, a jeszcze więcej pracowników zdalnych (57 proc.) rozważy przejście na pracę hybrydową.

Pragnienie elastyczności dotyczy również kadry kierowniczej – prawdopodobnie 47 proc. kierowników  rozważy ubieganie się o pracę poza ich miejscem zamieszkania w przyszłym roku.

Nowe wartości i oczekiwania

Poza wynagrodzeniem, pracownicy wyróżniają pięć bardzo ważnych oczekiwań od pracodawcy, takich jak: wysoka kultura (46 proc.), świadczenia w zakresie zdrowia psychicznego/dobrego samopoczucia (42 proc.), poczucie celu/znaczenia (40 proc.), elastyczne godziny pracy (38 proc.). Chociaż nowozatrudnieni przedstawiciele generacji Z mają te same trzy priorytety, na czwartym miejscu wymieniają pozytywne informacje zwrotne i uznanie, a na piątym – lidera, który pomoże im w rozwoju kariery.

2. Menadżerowie są rozdarci pomiędzy oczekiwaniami zarządu i pracowników

Ostatnie dwa lata nauczyły nas, że przetrwanie lub upadek kultury zależy od menadżerów . Wielu z nich ma jednak poczucie bezsilności, gdy tkwi pomiędzy żądaniami kierownictwa, a nowymi oczekiwaniami pracowników. Ponad połowa menedżerów (54 proc.) uważa, że zarządy ich firm nie znają i nie rozumieją oczekiwań ludzi. Z kolei 74 proc. twierdzi, że nie ma wystarczającego wpływu lub zasobów, aby wprowadzić zmiany. Źródło napięć jest oczywiste – kierownictwo stara się powrócić do tego, co było kiedyś; 50 proc. kierowników uważa, że ich firma już powinna wrócić do pracy stacjonarnej w pełnym wymiarze godzin w nadchodzącym roku.

Stanowi to wyraźny kontrast z danymi dotyczącymi znaczenia elastycznej pracy dla pracowników. Ponad połowa respondentów (52 proc.) twierdzi, że rozważy przejście na pracę hybrydową lub zdalną w nadchodzącym roku. A liczba zdalnych i hybrydowych miejsc pracy wciąż rośnie. Według LinkedIn, w marcu 2020 r. 1 na 67 miejsc pracy w USA było opcją pracy zdalnej. Obecnie jest to aż 1 na 7. A oferty pracy zdalnej na LinkedIn przyciągają trzykrotnie więcej kandydatów – klikamy w nie również prawie 3 razy częściej.

Nie ulega wątpliwości, że technologia pomogła zachować wysoką produktywność w czasie pandemii, ale strach przed utraconymi zyskami może być czynnikiem wpływającym na decyzję o powrocie do pracy stacjonarnej. Mimo, że 80 proc. pracowników twierdzi, że są tak samo lub bardziej wydajni od czasu przejścia na pracę zdalną lub hybrydową, to 54 proc. kierowników obawia się pogorszenia naszej wydajności.

Zarządy firm spędziły ostatnie dwa lata pod ogromną presją, kierując swoimi zespołami i organizacją przez niepewność w obliczu bezprecedensowych wyzwań gospodarczych. Łatwo można sobie wyobrazić, dlaczego uważają powrót do biura za rozwiązanie. Jednak obecnie znów stoi przed nimi nowe i pilne wyzwanie ustalenia standardów elastycznej pracy w taki sposób, by zrównoważyć wyniki biznesowe z nowymi oczekiwaniami pracowników.

3. Musimy sprawić, aby praca z biura dawała coś więcej

W miarę jak świat coraz bardziej przestawia się na pracę hybrydową, największą szansą dla liderów biznesowych jest ponowne wyobrażenie sobie roli biura i jasne określenie powodu, terminu i częstości spotkań stacjonarnych zespołów. Ponad 1/3 (38 proc.) pracowników pracujących w systemie hybrydowym twierdzi, że największym wyzwaniem jest dla nich wiedza, kiedy i w jakim celu mają pojawić się w biurze. Jednak niewiele firm (zaledwie 28 proc.) wprowadziło umowy zespołowe, które jasno określają nowe normy.

Sprawienie, aby biuro przyciągało wymaga radykalnych kroków. Nie ma na nie też jednej uniwersalnej recepty. Spróbuj wprowadzić  “zespołowe wtorki” lub stacjonarne godziny pracy dwa dni w tygodniu, między 12.00 a 14.00. Rozważ kwartalne wyjazdy integracyjne, które umożliwią regularne spotkania  oddalonych od siebie członków zespołu. Kluczowe jest, aby menedżerowie udzielali pracownikom jasnych wskazówek, gdy będą eksperymentować i uczyć się, co działa na korzyść zespołu.

Zmiany dotyczą również spotkań hybrydowych. Aby spotkania online były jeszcze lepszym doświadczeniem dla wszystkich, należy zainwestować w trzy rzeczy: sprzęt, oprogramowanie i kulturę. Zacznij od rozszerzenia obecnego sprzętu o kamery ze wspomaganiem sztucznej inteligencji, zaprojektowane z myślą o osobach nieobecnych w sali; rozważ dodanie większych ekranów, aby zapewnić wszystkim miejsce przy stole i stworzyć przestrzeń do współpracy. Po drugie, niech wszyscy dołączą do zespołów, także osoby przebywające w biurze. Ostatnie, stwórz nowe normy kulturowe dla spotkań hybrydowych, aby każdy czuł się zaangażowany i mógł wnieść swój wkład.

Z danych wynika, że firmy robią postępy w zakresie inwestycji w przestrzeń biurową i technologię, ale jest jeszcze wiele do zrobienia w kwestii stworzenia odpowiedniej kultury pracy. Jeśli chodzi o rozwiązania technologiczne i środowisko pracy, miesięczne wykorzystanie Microsoft Teams Rooms, dostosowanych do współpracy hybrydowej, wzrosło ponad dwukrotnie w porównaniu z rokiem poprzednim. Ponadto 54 proc. liderów obecnie zmienia przestrzenie spotkań na potrzeby pracy hybrydowej lub planuje zrobić to w nadchodzącym roku. Jednak pomimo, że 43 proc. pracowników zdalnych i 44 proc. pracowników hybrydowych twierdzi, że nie są odpowiednio uwzględniani w spotkaniach, tylko 27 proc. organizacji wprowadziło nowe zasady spotkań w pracy hybrydowej.

4. Elastyczna praca nie może oznaczać bycia w ciągłej gotowości

Anonimowe dane dotyczące produktywności w Microsoft 365 pokazują elastyczną pracę w praktyce. Choć pracownicy wprowadzają elastyczne formy realizacji obowiązków, wciąż istnieje potrzeba walki z cyfrowym wyczerpaniem.

Na pierwszy rzut oka widać, że dla przeciętnego użytkownika Microsoft Teams w ciągu ostatnich dwóch lat wzrosła liczba spotkań, czatów, długość dnia pracy, a także praca po godzinach i w weekendy. Spotkania nadal pochłaniają lwią część naszego czasu. Od lutego 2020 r. przeciętny użytkownik Teams odnotował aż 252 proc. wzrost tygodniowego czasu przeznaczonego na spotkania, a liczba cotygodniowych rozmów video wzrosła o 153 proc. W lutym 2022 r. przeciętny użytkownik Teams wysyłał o 32 proc. więcej wiadomości na czacie tygodniowo w porównaniu z marcem 2020 r. a liczba ta nadal rośnie. Czas pracy wzrósł o ponad 13 proc. (46 minut) od marca 2020 r., a praca po godzinach i w weekendy pochłonęła nas w jeszcze większym wymiarze, zajmując odpowiednio 28 i 14 proc. więcej czasu.

Praca jest bardziej elastyczna, ale cyfrowe przeciążenie pozostaje zagrożeniem

Praca po godzinach i długość dnia pracy wciąż rosną, podobnie jak liczba cotygodniowych spotkań i rozmów na czacie przypadających na osobę. Widać jednak, że świadomie walczymy z cyfrowym przeciążeniem, wprowadzając metody zarządzania czasem i zmieniając kształt dnia pracy. Wzorce produktywności Outlook pokazują, że coraz bardziej troszczymy się o przerwy, unikamy podwójnych rezerwacji i tworzymy bloki pracy własnej wolne od spotkań. Dane między marcem 2021 r. a lutym 2022 r. pokazują, że średnia liczba nachodzących na siebie spotkań na osobę spadła o 44 proc. w skali miesiąca.

Chociaż ogólna liczba spotkań wzrasta, stają się one coraz krótsze i bardziej doraźne. Spotkania trwające poniżej 15 minut stanowią obecnie większość (60 proc.), choć też często się wydłużają (39 proc. w okresie od lutego 2021 r. do 2022 r.).

Jeden z ważniejszych wniosków jest taki, że zespoły muszą stworzyć nowe normy dotyczące elastycznej pracy, aby ograniczyć czas spędzany na spotkaniach i umożliwić pracownikom wyłączenie się. Nie powinien to być indywidualny wysiłek, ale odgórny cel zespołów na rzecz bardziej zrównoważonych praktyk pracy hybrydowej.

Przychodzi metawersum do pracy…

Spytaliśmy również respondentów o pojawiające się w pracy nowoczesne technologie:

• 52 proc. pracowników jest otwartych na wykorzystanie cyfrowych przestrzeni w metawersum do spotkań lub działań zespołowych w ciągu najbliższego roku
• 47 proc. pracowników jest otwartych na przedstawianie siebie jako awatara na spotkaniach w ciągu najbliższego roku
• 51 proc. osób z pokolenia Z i 48 proc. osób Millenialsów przewiduje, że w ciągu najbliższych dwóch lat część swojej pracy będzie wykonywać w metawersum
• 16 proc. pracowników twierdzi, że nigdy nie spodziewa się wykonywać żadnej pracy w metawersum.
• 13 proc. pracowników przyznaje, że nie wie, co oznacza termin “metaverse”.

“Awatary i metawersum przybliżają nas o krok do tego, by ludzie czuli się tak, jakby byli razem, nawet jeśli fizycznie są od siebie oddaleni” – mówi Mar Gonzalez Franco, główny badacz w Microsoft Research. “Nasze wczesne badania wykazały, że w porównaniu z rozmową (wyłącznie) audio, ludzie są bardziej zaangażowani i obecni, a nawet czują się bardziej komfortowo, gdy podczas spotkania korzystają z awatara. Osoby, z którymi rozmawiasz, lepiej widzą Twój język ciała, a rozmowy są bardziej naturalne.”

Liderzy muszą zastanowić się więc, w jaki sposób nowe technologie, takie jak metawersum i sztuczna inteligencja, mogą wzmocnić współpracę oraz ułatwić współtworzenie i kreatywność w rozproszonym świecie pracy.

5. W świecie hybrydowym odbudowa więzi społecznych wygląda inaczej

51 proc. pracowników zatrudnionych w firmach pracujących w modelu hybrydowym twierdzi, że w nadchodzącym roku prawdopodobnie zdecyduje się na pracę zdalną.

43 proc. liderów twierdzi, że budowanie relacji jest największym wyzwaniem w pracy zdalnej i hybrydowej.

Jednym z najbardziej odczuwalnych aspektów pracy zdalnej i hybrydowej jest wpływ, jaki wywiera ona na nasze relacje. Ubiegłoroczne badanie Microsoft Work Trend Index pokazało, że zespoły stały się bardziej wyodrębnione, a wyniki najnowszej edycji pokazują, jak ten trend ewoluował na przestrzeni roku.

Relacje w pracy są nam potrzebne

Oprócz formalnych relacji w miejscu pracy, badanie Microsoft wzięło pod lupę również kontakty osobiste nawiązywane w miejscu pracy.

– 59 proc. pracowników hybrydowych i 56 proc. pracowników zdalnych ma mniej znajomych w pracy od czasu przejścia na pracę hybrydową lub zdalną.

– Może to przyczyniać się do poczucia samotności. 55 proc. pracowników hybrydowych i 50 proc. pracowników zdalnych czuje się obecnie bardziej samotnych w pracy niż przed przejściem na system hybrydowy lub zdalny.

– 66 proc. respondentów twierdzi, że nieformalne spotkania przy kawie w formie wirtualnej są “bardziej uciążliwe” niż spotkania w cztery oczy.

Psycholog organizacyjny, Constance Noonan Hadley opisuje samotność w pracy jako przekonanie, że “Niewiele osób naprawdę mnie zna lub wsparłoby mnie w potrzebie”. Badania pokazują, że samotność w pracy powoduje problemy zdrowotne, spadek wydajności, rotację pracowników i wypalenie zawodowe. Hadley mówi: “Bez nowego podejścia izolacja pracowników i brak kontaktu z innymi będzie się pogłębiać – niezależnie od tego, czy ludzie wrócą do biura. Okres przejściowy po pandemii stanowi doskonałą okazję do wprowadzenia struktur i systemu motywacji, które ułatwią pracownikom nawiązanie bliższych kontaktów.”

Menedżerowie powinni zapewniać pracownikom więcej czasu na głębsze i bardziej autentyczne kontakty, wykraczające poza listę zadań do wykonania, a także promować kulturę, która promuje komfort psychiczny, dzięki czemu pracownicy mogą być wrażliwi i w razie potrzeby liczyć na wsparcie innych.

Podczas gdy większość pracowników hybrydowych wydaje się utrzymywać relacje w pracy, tylko połowa osób funkcjonujących zdalnie twierdzi, że ma dobre relacje ze swoim bezpośrednim zespołem, a jeszcze mniejsza liczba ma silne relacje z osobami spoza zespołu.

W świecie pracy opartej na technologii cyfrowej, gdzie 51 proc. pracowników hybrydowych rozważa przejście na pracę zdalną w nadchodzącym roku, nie możemy już polegać wyłącznie na biurze, aby odbudować utracony kapitał społeczny. Liderzy muszą świadomie dążyć do ponownego włączenia wszystkich pracowników w strukturę organizacji.

Nie będzie to proste zadanie – dla 43 proc. liderów budowanie relacji jest największym wyzwaniem w pracy. Jest to zarazem kwestia, której trzeba nadać priorytet także z punktu widzenia zarządów – relacje międzyludzkie mają kluczowe znaczenie dla sukcesu organizacji. Pracownicy, którzy utrzymują dobre relacje z członkami swojego najbliższego zespołu, mają lepsze samopoczucie niż ci, którzy mają słabe relacje (76 proc. w porównaniu z 57 proc.). Odnotowują również wyższą wydajność (50 proc. w porównaniu z 36 proc.) i są mniej skłonni do zmiany pracodawcy w ciągu najbliższego roku (61 proc. w porównaniu z 39 proc.).

Wzmacnianie sieci kontaktów poza najbliższym zespołem odgrywa istotną rolę. Pracownicy, którzy utrzymują dobre relacje z innymi członkami zespołu, są bardziej zadowoleni ze swojego pracodawcy (76 proc. w porównaniu z 57 proc.), spełniają się w pracy (79 proc. w porównaniu z 59 proc.) i mają lepsze nastawienie do stresu w miejscu pracy (40 proc. w porównaniu z 30 proc.) niż osoby o słabej sieci kontaktów. Posiadanie szerokiej sieci kontaktów zwiększa również możliwości rozwoju kariery w ramach firmy – dane LinkedIn pokazują, że pracownicy spółek o dużej mobilności wewnętrznej pozostają w firmie prawie dwa razy dłużej.

“Kiedy ludzie ufają sobie nawzajem i dysponują kapitałem [społecznym], pojawia się chęć podejmowania ryzyka, więcej innowacji i kreatywności, a mniej myślenia grupowego” – Nancy Baym, główny badacz, Microsoft Research.

Badania Microsoft pokazują, że wielu pracownikom hybrydowym udało się utrzymać relacje w miejscu pracy. Ponad połowa (58 proc.) twierdzi, że jest w dobrym kontakcie ze swoim zespołem, a 48 proc. uważa, że ma dobre relacje z osobami spoza swojego teamu. Jednak w przypadku pracowników zdalnych, liczby te spadają odpowiednio do 50 proc. i 42 proc. – co podkreśla potrzebę wspierania przez liderów pracowników w pełni zdalnych w budowaniu silnych i rozbudowanych sieci kontaktów.

Osoby, które rozpoczęły pracę w ciągu ostatnich dwóch lat również potrzebują uwagi. Blisko dwie trzecie (62 proc.) liderów obawia się, że nowi pracownicy nie otrzymują potrzebnego im wsparcia po przejściu na pracę hybrydową lub zdalną – nie bez powodu. Dane pokazują, że pracownicy zatrudnieni od marca 2020 r. rzadziej czują się włączeni w życie firmy (60 proc. w porównaniu z 64 proc.), mają słabsze relacje z bezpośrednim zespołem (51 proc. w porównaniu z 55 proc.) i są bardziej narażeni na odejście (56 proc. w porównaniu z 38 proc. jest skłonnych opuścić pracodawcę w ciągu najbliższego roku).

Dobre relacje mają znaczenie

Badania pokazują ogromne korzyści płynące z dobrze rozwijających się relacji w zespole i poza nim.

Respondentom zadano kilka pytań, takich jak: “Czy twoim zdaniem radzisz sobie dobrze z następującymi rodzajami więzi lub relacji w pracy, czy też są dla ciebie sporym wyzwaniem?” oraz “Kiedy myślisz o swojej sieci/kręgu towarzyskim w pracy, w jakim stopniu zgadzasz się lub nie zgadzasz z następującymi stwierdzeniami?”.

Dane pokazują, że pracownicy są gotowi, aby przestać wysyłać e-maile i zacząć nawiązywać prawdziwy kontakt. Podczas gdy 48 proc. pracowników twierdzi, że chce poświęcać mniej czasu na takie rzeczy jak odpowiadanie na e-maile i planowanie spotkań, a więcej na nawiązywanie kontaktów, zaledwie 30 proc. liderów uważa, że działania związane z nawiązywaniem kontaktów przynoszą efekty biznesowe. Aby w hybrydowym świecie móc czerpać korzyści z kapitału społecznego, liderzy muszą zapewnić pracownikom czas i miejsce na budowanie sieci kontaktów i pogłębianie relacji wykraczających poza wymianę treści i transakcje.

“Kiedy równowaga między życiem zawodowym a prywatnym jest zachwiana, większość ludzi rezygnuje z budowania relacji na rzecz pilniejszych spraw” – mówi Constance Noonan Hadley, psycholog organizacji, która bada relacje w miejscu pracy. “Bez względu na to, czy pracownik jest zdalny, czy nie, budowanie relacji nadal będzie postrzegane jako luksus, na który nie może sobie pozwolić, o ile nie zmieni się sposób, w jaki menedżerowie traktują ten czas”.

Kluczowy wniosek: Liderzy nie powinni postrzegać powrotu do biura jako jedynego rozwiązania umożliwiającego odbudowę kapitału społecznego, który utraciliśmy w ciągu ostatnich dwóch lat. Wyzwaniem stojącym przed zarządami i liderami jest nadanie priorytetu czasowi przeznaczonemu na budowanie relacji i wspieranie ich kulturą dojrzałego przywództwa.