Great Expectations：「實現」混合式工作型態的藍圖
員工正採用新的標準來衡量工作「價值」，藉此判斷重返辦公室的時機，以及工作的必要性，而職場現況也步入嶄新局面。
過去一年多以來，眾多企業被迫開展混合式工作型態，而全球疫情更加速催化了整體過程。現在，隨著混合式工作型態歷經千錘百鍊，各界期待已久的轉捩點已翩然到來。研究顯示，混合式工作型態的比率逐年增長 7% (並達到 38%)，而 53% 的員工正考慮於未來一年改採混合式工作型態¹。
顯而易見的是：今日的員工，已無法與 2020 年初在家工作的員工相提並論。過去兩年的歷練不僅留下了難以磨滅的印記，更徹底改變了工作在生活中扮演的角色。資料顯示，職場重新洗牌的情況仍會持續好一段時日。世界各地的員工正重新衡量工作「價值」，且勇於跳脫傳統職場框架。隨著越來越多員工親身體驗到彈性工作的優勢，日後勢必會更加重視此一需求。對 Z 世代和千禧世代而言，職場將進入嶄新局面。而其他世代正迎頭趕上這波潮流。因此，企業應力圖革新，以全方位滿足員工所需。
思量如何「實現」混合式工作型態之際，領導階層需正視幾個重要問題：辦公室有什麼作用？在數位優先的環境中，團隊應如何建立社交資本？每個組織所面臨的唯一一項挑戰，就是在充滿不確定性的經濟環境下滿足員工的嶄新期望，同時在業務成果上取得平衡。
為了協助領導階層安然克服上述不確定性，《2022 年工作趨勢指數》概要列出涵蓋 31 個國家/地區、31,000 名受訪者的研究結果，以及分析數兆筆 Microsoft 365 生產力訊號和 LinkedIn 勞工趨勢後汲取的心得。雖然我們都不斷透過實作調整學習，但也從研究結果中歸納出一項迫在眉睫的契機 (及責任)：領導階層應運用成長思維來推動變革，否則將在競爭中遠落於人後。
主要發現
在 2022 年，企業領導階層需正視五大迫在眉睫的趨勢：
|
53% 的員工比疫情前更為重視個人健康和福祉，並將其放在工作之前。
|
| 52% 的 Z 世代和千禧世代正考慮在今年投效新的雇主，較去年增加了 3%。 |
過去兩年的經驗不僅徹底改變了我們的優先要務、身分認同和世界觀，更促使我們認清值得重視的事，例如：健康、家庭、時間和使命感。正因如此，員工衡量工作「價值」(期望從工作中獲得的成就感，及其願意為工作做出的犧牲) 的方式也與過往大不相同。驅策人們工作的動力正在改變，舉凡免費餐點或高檔辦公室等額外津貼，已不再是員工的優先考量。
我們的研究顯示，47% 的受訪者比疫情前更為重視家庭和個人生活，並將其放在工作之前。另外，相較於疫情前，53% 的受訪者選擇將個人健康和福祉放在工作之前，此項趨勢在家長 (55%) 和女性 (56%) 之間更是明顯。
——————————————
工作觀念面臨改變
1 「我可以調整工作時間表…這樣一來，就能花費更多時間陪伴家人。我的人生觀已不同過往。」
—英國科技業資深高階主管
2 「過去，我將工作視為身分認同之一。現在，我只把工作當做自己做的其中一件事情，而非自身的核心部分。」
—澳洲能源產業資訊工作者
3 「工作僅佔我生活的一部分，並不是整個人生，更不是我唯一在乎的事情。」
—阿根廷專業服務團隊主管
4 「疫情爆發後，我更想好好守護家人。工作確實重要，但工作可以再找，家人則無可取代。」
—加拿大政府單位中階主管
5 「我依舊可以在工作上獲致成功，但我想要做出兩全其美的決策，以追求個人利益。」
—英國中階主管
6 「我期望以同等心力看待個人目標與職涯目標。」
—西班牙建築業中階主管
7 「捨棄通勤後，我就有更多時間可以陪伴家人和處理日常事務，例如好好煮一頓飯並和全家一起用餐。」
—美國專業服務業員工
——————————————
員工正積極追尋新的優先要務。17% 的員工在 2020 年選擇離職，而此一趨勢正繼續發酵，並於 2021 年增加至 18%。而促使員工離職的五大原因，則包括：個人福祉或心理健康 (24%)、工作和生活之間的平衡 (24%)、感染 COVID-19 的風險 (21%)、對管理階層/領導階層不具信心 (21%)、無法享有彈性工時或彈性工作地點 (21%)。令人驚訝的是，「未獲得應有的升遷或加薪」(佔 19%) 則登上第七名，進一步證實了員工優先要務的轉變。
優先要務面臨轉變
現在，員工比疫情前更為重視個人健康和福祉，並將其放在工作之前。
受訪者對「相較於 COVID-19 疫情前，您將個人健康和福祉放在工作之前的可能性為何？」一問的作答情況。
資料也顯示，職場重新洗牌的情況仍會持續好一段時日。未來一年，許多採取混合式工作型態的員工 (51%) 正考慮改採遠端工作模式，但有意轉換為混合式工作型態的遠端員工 (57%) 人數也不遑多讓。在此同時，43% 的員工可能或極有可能考慮在未來一年轉換跑道，較去年的 41% 微幅增加。某些世代考慮投效新雇主的可能性也較高：半數以上 (52%) 的 Z 世代和千禧世代可能於未來一年換工作，較去年增加了 3%。相較之下，僅 35% 的 X 世代和嬰兒潮考慮謀求他職。
此外，尋求工作彈性的趨勢也擴及領導階層：47% 的領導階層正考慮於未來一年申請離家較遠的職務。
工作人力仍處於轉變期
未來一年，許多採取混合式工作型態的員工正考慮改採遠端工作模式，但有意轉換為混合式工作型態的遠端員工人數也不遑多讓。
我們詢問受訪者：「未來一年，您考慮採用以下工作形式的意願如何？」。
圖中的百分比同時涵蓋可能或極有可能於未來一年改採遠端或混合式工作型態的員工。
對 Z 世代而言，職場將進入嶄新局面
職場上的年輕世代認為：彈性、機動性和創業自由皆為不可退讓的重要條件。
• 58% 的 Z 世代正考慮於未來一年換工作，而整體調查結果為 43%。
• 58% 的 Z 世代正考慮於未來一年改採混合式工作型態，而整體調查結果為 53%。
• 56% 的 Z 世代正考慮於未來一年改採遠端工作模式，而整體調查結果為 49%。
• 70% 的 Z 世代正考慮於未來一年透過業餘專案或副業創造更多業外收入，而整體調查結果為 59%。
• LinkedIn 資料顯示，Z 世代為該平台上機動性最高的世代：自疫情爆發以來，他們在美國的遷徙率高達 23%。
• 52% 採混合式工作型態的 Z 世代員工表示，拜遠端工作之賜，他們正舉家遷移至新的地點，而整體調查結果為 38%。
• 如果 LinkedIn 上的公司職缺提及「享有工作彈性」，Z 世代與之互動的機會 (77%)，遠高於千禧世代 (30%) 和平台上的其他族群。
相較於去年，跨地區遷移的趨勢正逐步趨緩。目前，38% 的受訪者表示，由於現行職務可遠端工作，他們正考慮搬家 (相較於 2021 年的 46%)，在此同時，30% 的受訪者則表示，他們正考慮於未來一年搬家，即使需要尋求可遠端工作的新職務，也在所不惜。Z 世代和千禧世代比較願意為了移居不同地點而轉職 (分別為 44% 和 38%)，相較之下，僅 27% 的 X 世代和 17% 的嬰兒潮世代考慮做出此一變動。
現在的員工對工作抱有哪些期待？在雇主提供的各項條件中，除了薪水之外，員工認為「非常重要」的五大工作層面分別為：正面的職場文化 (46%)、心理健康/福祉 (42%)、使命感/工作意義 (40%)、彈性工時 (38%)，以及優於公定標準 (兩週) 的有給薪年假制度 (36%)。剛進入職場的 Z 世代也相當重視前三個項目，但他們所重視的第四個項目為「正面的評價和肯定」，第五個項目則為「可協助發展職涯的經理」。
「對我而言，Covid 疫情並非全然是壞事，這波疫情促使我深入探索並重新評估真正重要的事物。」
加拿大教育專業領域自僱人士
許多員工正尋求在「日常工作」之外創造更多商機。70% 的 Z 世代和 67% 的千禧世代正考慮於未來一年透過業餘專案或副業創造額外的收入。對領導階層而言，此一趨勢將帶來諸多全新挑戰：不只要吸引和留住頂尖人才，現有員工也會更積極地定義和規劃職涯，以尋求各種契機。
整體而言，過去兩年的經驗不僅無法磨滅，更帶來深遠的影響。短短數月的遠端工作，或許只能引發曇花一現的效應，但隨著 24 個月過去，這些員工證明了傑出工作表現和個人生活可兩全其美。現在，工作彈性和員工福祉，已成為公司不可忽略的必備條件。
要點提示：唯有轉換思考模式，並將過去兩年的經驗納入考量，才能滿足這些嶄新的員工期望。員工衡量工作「價值」的方式已有所改變，與過往大不相同。優秀的領導階層需要建立保有彈性且以員工福祉為優先的職場文化，並體認此一文化可化作競爭優勢，協助組織蓬勃發展且帶動長期成長。
2. 領導階層想法已與員工脫節，員工渴望更多彈性。 |
74% 的經理表示，自己沒有足夠的影響力或資源可為員工推動變革。
|
| 54% 的經理認為，領導階層與員工需求完全脫節。
|
過去兩年的經驗告訴我們，經理的所作所為，將左右職場文化的成敗。然而，許多經理不僅在領導力和嶄新員工期望之間進退兩難，更無權推動團隊變革。過半數的經理 (54%) 認為，公司領導階層與員工期望完全脫節。而 74% 則表示，自己沒有足夠的影響力或資源可代表團隊推動變革。
隨著企業領導階層力圖回歸原有常態，此一拉鋸背後的原因也逐漸明朗。50% 的領導階層表示，所屬公司已經或計畫於未來一年全面回歸面對面的工作模式²。而在製造業、零售業和消費性商品產業中，抱有相同打算的領導階層更達五成以上 (分別為 55%、54% 和 53%)。
這項數據也和員工對彈性工作的重視度呈強烈對比。過半數的受訪者 (52%) 表示，自己考慮在未來一年採用混合式工作型態或遠端工作模式。而採用遠端和混合式工作型態的職務仍不斷增加。LinkedIn 的資料顯示，在 2020 年 3 月，美國的每 67 個職缺中，就有 1 個提供遠端工作選項。現在，美國的每 7 個職缺中，就有 1 個提供遠端工作選項。此外，LinkedIn 上遠端職缺的檢視次數為現場工作職缺的 2.6 倍，前者的申請人數更達後者的 3 倍左右。
重返辦公室
許多領導階層表示，所屬公司計畫於未來一年全面回歸面對面的工作模式，但絕大多數的員工則偏好遠端和混合式工作型態帶來的彈性。
50% 的資訊工作產業領導階層表示，所屬公司目前或計畫要求員工於未來一年全面回歸面對面的工作模式，在此同時，52% 的受訪者則表示可能或極有可能於未來一年改採遠端或混合式工作型態。
科技確實在疫情期間大有助益，並協助確保生產力，然而，企業對損益的恐懼，極有可能成為回歸面對面工作模式的重要推手。儘管 80% 的員工表示，自己可在混合式工作型態下發揮同等或更高的生產力，但仍有 54% 的領導階層擔心這項轉變將對生產力帶來負面影響。
「過去兩年的經驗不僅無法磨滅，更帶來了深遠的影響。協助經理因應員工期望，可望幫助企業長期發展。」 — Microsoft 現代化工作企業副總 Jared Spataro
過去兩年，領導階層承受著極大的壓力，被迫在前所未見的經濟挑戰下，帶領員工和組織克服種種不確定性。正因如此，他們自然會將重返辦公室視為解決方案。但現在，除了經濟環境和勞工市場的不確定性，領導階層還需面臨一項全新且更迫切的挑戰，亦即：如何制定彈性工作標準，藉此在業務成果和嶄新員工期望之間取得平衡。
要點提示：我們在過去兩年汲取到的重要經驗之一，就是經理應負責展現和體現組織文化。經理需要在不斷變動的員工期望和領導優先要務之間扮演重要的橋樑。若能賦予經理更多能力，他們將成為發揮混合式工作型態潛力的重要關鍵。請為其提供必備的資源和訓練，以協助他們管理此一轉變過程。儘管政策多由高層負責制定，領導階層應將決策去中心化，並賦予經理更多能力，好讓他們能推動變革，繼而反映員工的個別需求。Microsoft 建議經理運用這個範本來制定混合式工作型態的團隊同意事項。
3. 讓「回到辦公室」變得有價值將成為企業重要課題。 |
在採取混合式工作型態的員工中，有 38% 認為眼前的最大挑戰，在於釐清進辦公室辦公的時機和理由。 |
| 28% 的領導階層已制定適用於混合式工作型態的團隊同意事項，以定義進辦公室辦公的理由和時機。 |
隨著大環境更加趨向混合式工作型態，企業領導階層也面臨一大契機，可重新思考辦公室的作用，並明確界定團隊應齊聚一堂的理由、時機和頻率。在採取混合式工作型態的員工中，超過三分之一的員工 (38%) 認為眼前的最大挑戰，在於釐清進辦公室辦公的時機和理由。然而，僅少數 (僅 28%) 公司已建立團隊同意事項，藉此明確定義新的規範。
唯有採取事在人為的態度，才能打造適合所有員工的辦公室環境。一體適用的方法並不存在，因此，不妨嘗試「週二團隊日」，或是每週規劃兩個從中午 12:00 到下午 2:00 的面對面辦公時段。請考慮實施以季度為單位的異地辦公，好讓位於各地的團隊成員能定期齊聚一堂。重點在於：試辦期間，經理應為員工提供明確的指引，並找出適用於團隊的模式。
54% 的領導階層擔心這項轉變將對生產力帶來負面影響。
「您所打造的職場必須具有足夠的彈性，以便支援每位員工。結合運用寧靜區域、協同合作區域，以及隨到隨用 (Touch-Down) 區域，將有助於確保所有員工都能相互連結、交流互動，並發揮生產力。」 — 全球職場服務企業副總裁 Michael Ford
這項事在人為的決心，應進一步延伸至混合式會議中。為了讓每個人享有出色的混合式會議體驗，企業需要在以下三個領域挹注投資：硬體、軟體和文化。首先，不妨添購採用人工智慧技術支援，且可嘉惠未能親臨現場者的攝影機，以輔助現有硬體；另外，也可考慮增設大型螢幕，讓每個人都能在桌邊開會，並做為協同合作專用的白板。接著，請將所有人 (包括會議室內的出席者) 加至 Teams 中，以營造共通的體驗。最後，請為混合式會議制定新的文化規範，讓每位出席者都能融入其中，並貢獻一己之力。
混合式工作型態需採取新的團隊規範
僅少數公司已建立新的團隊規範，以確保眾人有機會齊聚一堂。
我們詢問採取混合式工作型態的員工：「對您個人而言，在結合運用遠端和面對面工作模式時，下列何者為最大挑戰？」，以及「在融入會議方面，您感到『怡然自得還是陷入困境』？」另外，則詢問領導階層：「貴公司已做出哪些努力，以確保遠端工作者在獲致成功和做出貢獻上享有相同的機會/未居於劣勢？」
資料顯示，許多公司正於空間和技術方面挹注投資，但在培養文化上則有待努力。在技術和空間方面，專為混合式協同合作最佳化的 Microsoft Teams Room會議室解決方案，其每月使用率已達去年的兩倍以上。目前，54% 的領導階層已著手 (或計畫於未來一年內) 重新設計混合式工作型態專用的會議空間。然而，即便有 43% 的遠端員工和 44% 採取混合式工作型態的員工表示無法融入會議，但已針對混合式工作型態建立新會議指引的組織僅佔全體的 27%。
要點提示：領導階層必須界定前往辦公室辦公的理由、時機和頻率。這表示，他們應定義面對面協同合作的用途、制定團隊同意事項以指出何時應實地會面、定義混合式會議指引，並重新思考如何運用空間來提供支援。如果組織無法採取事在人為的態度來重新定義辦公室所扮演的角色，勢必無法享受混合式工作型態所帶來的豐碩成果。
4. 彈性工作並不等於「隨時待命」。 |
自 2020 年 2 月以來，Teams 使用者每週平均花費在會議上的時間增加了 252% |
| 自 2020 年 3 月以來，每位使用者花費在聊天室的時間增加了 32% |
從 Microsoft 365 中的數兆筆匿名生產力訊號可看出，彈性工作正大行其道。然而，儘管員工成功實現了彈性工作模式，企業仍需努力解決數位疲勞問題。
從表面上來看，過去兩年，無論 Teams 使用者、會議、聊天室、平日工作、加班或週末工作的平均時數，皆有所增加³。
儘管工作更具彈性，仍面臨數位過勞風險
除了加班和平日工作時數仍持續攀升外，每位使用者的每週會議和聊天時數也有所增加。
提供永續的彈性工作模式
Microsoft 研究人員 Mary Czerwinski 和 Shamsi Iqbal 在生產力、專注力和福祉領域累積了數十年的研究經驗，她們為我們提供了幾個秘訣。
• 會議過多
• 讓團隊成員習慣詢問：「能否改以電子郵件或聊天來討論這個主題？」
• 將會議劃分為較小單位，以減少與會的團隊成員人數
• 在會議邀請函中使用「務必出席」和「自由出席」等字眼，以協助員工安排時間
• 在行事曆中規劃專注時間，以利提升和守護個人生產力及福祉
• 與團隊一同指定「無會議」日期和時段
• 在緊鑼密鼓的多場會議下失去動力/專注力
• 在會前分享議程，並為每個部分指派擁有者
• 建立團隊規範，以規劃會議與會議之間的休息時間 (例如，將每場會議的開始時間訂於整點後的 5 或 10 分鐘)
• 確保會議時間越短越好，如果時間超過 30 分鐘，則排定 5 分鐘的休息時間
• 避免在工作時間的第一個小時規劃僅含簡報的大型會議，畢竟，員工習慣於該時段進行多工作業，並追蹤電子郵件和待辦事項
• 同事在工作時間以外的時段或會議進行期間傳送聊天電子郵件
• 在既定工作時間以外的時段使用 Outlook 的電子郵件延遲傳送功能
• 與團隊一同制定在工作時間以外時段傳送的電子郵件和聊天所適用的期望回應時間
• 如果同事正在開會，或該時段並非對方的工作時間，則在電子郵件標題使用「非緊急」字眼
• 在不同時區中工作
• 提前分享會議相關文件並徵詢意見，好讓參與者能透過非同步方式檢閱內容
• 錄製會議，並於會後將筆記分享給受邀者
即便數位疲勞在所難免，但員工正憑一己之力推展彈性工作，藉此掌控自己的時間，並重新規劃日常行程。Outlook 中的生產力模式顯示，員工正仔細規劃休息時間、避免重複預約，並安排無會議工作時段。2021 年 3 月至 2022 年 2 月期間的 Outlook 匿名行事曆資料顯示，每位使用者每個月的平均會議重疊數量減少了 44%。與去年相較，許多團隊都將週一的會議開始時間往後延，並提早結束週五召開的會議。在中午開會的情況也有所減少，意味著員工可於中午安排休息時間。此外，去年也有更多員工使用休假時數，而行事曆上的不在辦公室時段也增加了 10%。
整體會議時數仍持續攀升，但持續時間較短，臨時會議數量也有所增加。員工找到了取代「路過」閒聊或「非正式」對話的方式，因此，在過去兩年，未排程的臨時通話數量增加了 8%，佔現行的 Teams 會議中總數的 64% 之多。在 15 分鐘內結束的會議佔整體會議的絕大多數 (60%)，而其增幅也較其他長度的會議更高 (在 2021 年 2 月到 2022 年期間為 39%)。
資料也顯示，改採非同步工作方式已成為新常態的一部分。自 2020 年 3 月起，會議錄製 (可讓員工透過隨選方式掌握會議、訓練和員工大會內容) 的使用頻率增加了一倍以上⁴。隨著部分人們開始拋棄過去的週九晚五工作形式，新的模式 (例如「每日三個高峰」) 也逐漸興起。
Microsoft 首席科學家 Jaime Teevan 表示：「由於每個人的工作時間和工作地點不盡相同，我們必須盡可能透過非同步方式處理工作，並妥善利用眾人皆可同步的時段。」
會議習慣正面臨改變
現在，大家會將週一的會議開始時間往後延、提早結束在週五舉辦的會議，並減少午餐時間的會議次數。雖然上午 9:00 至 11:00 為人們最常召開會議的時段，但下午 2:00 至 3:00 的時段也漸趨熱門。
整體資料顯示，儘管員工正竭盡所能實現彈性工作理念，若要讓此一模式永續長存，就需採取新的團隊規範，以避免發生「隨時待命」情況。
要點提示：團隊需要制定新的彈性工作規範，以縮短會議時間，並讓員工有喘息的機會。此舉無法透過單打獨鬥完成，必須仰賴團隊合作，才能建立永續的混合式工作措施。
Metaverse 的時代即將到來
我們也透過調查了解受訪者對新興工作技術的看法。
• 未來一年，有 52% 的員工願意使用 Metaverse 中的數位身歷其境空間進行會議或團隊活動。
• 未來一年，有 47% 的員工願意在會議中使用虛擬人物來代表自己。
• 51% 的 Z 世代和 48% 的千禧世代計畫在未來兩年內使用 Metaverse 進行某些工作。
• 16% 的員工表示，他們從未期望在 Metaverse 中進行任何工作。
• 13% 的員工表示，他們不清楚「Metaverse」一詞的定義。
Microsoft Research 首席研究人員 Mar Gonzalez Franco 表示：「虛擬人物和 Metaverse 可縮短人與人之間的距離，即使分離兩地，也能營造各方齊聚一堂的感受。我們初步研究結果顯示，相較於僅限音訊的通話，在會議中使用虛擬人物可提高參與度、存在感，並讓人們更加自在。這可讓談話對象進一步掌握您的肢體語言，並讓一來一往的對話更為自然。」
領導階層需思考 Metaverse 和人工智慧等新興技術，能如何在分散式工作環境下強化協同合作、促進共同創作並激發創意。
千禧世代和 Z 世代在未來兩年內使用 Metaverse 進行某些工作的意願較高。
5. 混合辦公下的”social capital”須被特別重視。 |
在採取混合式工作型態的員工中，有 51% 表示自己將於未來一年改採遠端工作模式。 |
| 43% 的領導階層認為，在遠端和混合式工作型態下建立關係，為眼前的最大挑戰。 |
職場友誼也相當重要
除了檢視正式的職場關係，本研究也深入探索職場友誼議題。
• 59% 採取混合式工作型態的員工和 56% 的遠端員工表示，自採取該工作模式後，職場「友誼」也為之減少。
• 此一現象可能會帶來孤獨感。55% 採取混合式工作型態的員工和 50% 的遠端員工表示，自採取該工作模式後，工作上的孤獨感也為之增加。
• 66% 的受訪者表示，相較於面對面交流，透過虛擬方式進行非正式的咖啡閒聊顯得「更加制式化」。
組織心理學家 Constance Noonan Hadley 認為，工作上的孤獨感往往源自於「沒有人真正了解我，或在我需要的時候提供支援」的想法。而研究顯示，工作上的孤獨感會造成健康問題、降低生產力、提高員工流動率，並導致工作過勞。
Hadley 提到：「若未採取新的做法，無論員工是否重返辦公室，其孤立無援的感受都會持續惡化。疫情後的轉換期相當適合用來推展各項制度和獎勵，讓員工更加緊密相連。」
經理應優先規劃時間，協助員工在待辦事項之外建立更深入且真誠的關係，並孕育講求心理安全的文化，繼而讓員工在需要的時候展現脆弱的一面，並相互支援。
受遠端和混合式工作型態衝擊最甚的其中一個層面，就是我們用以經營關係的方式。去年的工作趨勢指數顯示，團隊變得更加孤立無援，而今年的研究也如實反映了此一趨勢。
儘管絕大多數採取混合式工作型態的員工，似乎都有能力維繫工作關係，但僅半數的遠端工作者認定自己與直屬團隊之間有著良好關係，能與團隊以外的對象建立深厚關係者則不到五成。
在數位優先環境下，51% 採取混合式工作型態的員工正考慮於未來一年改採遠端工作模式，正因如此，我們再也無法完全依賴辦公室來重建先前失去的社交資本。領導階層必須抱著事在人為的決心，才能讓混合式和遠端員工重新融入組織架構中。
43% 的領導階層認為，在遠端和混合式工作型態下建立關係，為眼前的最大挑戰，儘管工程浩大，這項任務絕對值得優先推行。畢竟，建立社交資本為組織獲致成功的一大關鍵。能與直屬團隊成員建立穩固關係的員工，不僅身心健康優於關係不佳的員工 (前者為 76%，後者為 57%)、可發揮更高的生產力 (前者為 50%，後者為 36%)，在未來一年轉職的機率也較低 (前者為 61%，後者為 39%)。
此外，員工也應強化直屬團隊以外的人際關係。能與直屬團隊成員以外的對象建立穩固關係的員工，不僅對雇主的滿意度遠勝關係不佳者 (前者為 76%，後者為 57%)、更能勝任工作 (前者為 79%，後者為 59%)，也更能正面看待職場壓力 (前者為 40%，後者為 30%)。建立廣大的人際關係網路還有助於增加員工於公司內的職涯發展機會，LinkedIn 資料顯示，在公司內具有高度內部行動力的員工，其任職期間為其他員工的兩倍左右。
54% 的領導階層擔心這項轉變將對生產力帶來負面影響。
「如果員工能相互信賴，並獲得 [社交] 資本，勢必願意承受風險、激盪出更多創新和創意火花，並減少團隊盲點。」 —Microsoft Research 首席研究人員 Nancy Baym
我們的研究結果顯示，許多採混合式工作型態的員工，都能成功維繫職場關係。過半數都有能力與直屬團隊建立穩固關係 (58%)，而 48% 認定自己能與直屬團隊以外的對象維繫良好關係。但遠端員工在上述兩個層面的數據則分別下滑至 50% 和 42%，由此可見，針對採全遠端工作模式的員工，領導階層應協助他們建立穩固且廣大的人際關係網路。
過去兩年到職的新進員工也需獲得額外的支援。近三分之二 (62%) 的領導階層皆擔心，自從改採混合式或遠端工作模式後，新進員工往往未能獲得所需的支援，而此一擔憂絕非空穴來風。資料顯示，自 2020 年 3 月起雇用的員工不僅較難融入公司 (60%，平均為 64%)、和直屬團隊的關係較不穩固 (51%，平均為 55%)，在未來一年離職的機率也較高 (56%，平均為 38%)。
穩固的職場關係所帶來的影響
研究結果顯示，與直屬團隊和直屬團隊以外的對象維繫良好關係，可望帶來多項優勢。
針對這個主題，我們向受訪者提出了多個問題，包括「針對以下類型的工作連結和關係，您感到『怡然自得還是陷入困境』？」和「針對工作上的人際關係/社交圈，您對下列聲明的同意程度為何？」
資料顯示，員工已準備停止傳送電子郵件並著手建立人際關係。儘管有 48% 的員工表示，他們想要花費更少時間回覆電子郵件和排程會議，並投注更多時間維繫人際關係，但僅 30% 的領導階層認為人際關係相關活動可發揮業務影響力。若要發揮社交資本帶來的種種優勢，領導階層就必須規劃時間和空間，供員工建立人際關係，並在混合式環境下建立超越人際溝通範疇的深入連結。
專門研究職場關係的組織心理學家 Constance Noonan Hadley 表示：「在失去工作和生活平衡當下，多數人都會放棄建立關係，以處理更迫切的要務。無論處於何種遠端工作情況，除非能改變經理挹注和評估時間的方式，否則，建立關係終將成為員工難以負擔的奢求。」
要點提示：針對過去兩年所失去的社交資本，領導階層不應將重返辦公室視為加以重建的唯一途徑。他們應優先規劃用於建立關係的時間，並了解遠端和新進員工需要獲得額外的支援。經理為培養密切團隊關係的重要推手，需要負責串連各方，以協助員工拓展人際關係網路。
在混合式工作環境中，領導階層有責任協助所有員工挹注時間建立關係，並為遠端和新進員工 (較容易感到孤立) 提供額外的支援。
未來展望
過去兩年的歷練不僅為職場留下難以磨滅的印記，也將對未來造成長期且深遠的影響。新的工作「價值」衡量標準絕非零和遊戲。舉凡員工對彈性和福祉的重視，以及各項遠大期望，都可視為大好良機，促使每個組織重新評估工作與生活之間的平衡點，繼而創造雙贏局面。
協助員工發揮最大工作效益不僅符合員工的最佳利益，也能為企業帶來諸多優勢。若要實現混合式工作型態，領導階層必須將權力下放給經理以孕育職場文化、重新思考辦公室的作用、在數位優先的環境中重建社交資本，並建立各項新措施來推動永續的彈性工作。技術雖扮演著關鍵角色，但眼前需仰賴嶄新思維，才能有一番作為。隨著全球大環境不斷與時俱進，組織應貫徹文化優先、無所不學的理念，以便自競爭中脫穎而出。
深入了解 Microsoft 如何推動創新，以協助組織實現混合式工作型態。
¹ 我們的《工作趨勢指數》調查顯示，採取混合式工作型態的員工人數比去年增加了 7%。
² 50% 的資訊工作產業領導階層表示，所屬公司已經或計畫於未來一年全面回歸面對面的工作模式。這項數據並未涵蓋醫院、倉儲業和物流業等第一線產業的領導階層。
³ 工作時數：Teams 使用者當天首次進行會議或聊天到最後一次進行會議或聊天的平均持續時間。加班：下午 5:00 起的首個 Teams 聊天/通話/會議到當天最後一個訊號的平均持續時間。週末工作：週六和週日首個 Teams 會議/通話/聊天到最後一個訊號的平均持續時間。
⁴ 在 2020 年 3 月到 2022 年 2 月期間，將 Microsoft Stream 平台用於員工非同步工作的每月使用頻率增加了一倍以上。
研究方法和研究對象定義：
相關數據擷取自獨立研究機構 Edelman Data x Intelligence 的工作趨勢指數調查結果，調查對象涵蓋 31 個市場的 31,102 名全職員工或自僱工作者，調查時間為 2022 年 1 月 7 日至 2022 年 2 月 16 日。這項調查採線上模式進行，需時 20 分鐘，調查內容使用英文，或已翻譯為當地市場所使用的語言。每個市場皆邀請 1,000 名以上的全職員工參與調查，並將全球結果予以匯總，藉此提供平均值。在全球平均中，每個市場皆採用相同的權重指數。每個市場都會進行取樣，以反映全職工作人力在各種工作環境 (面對面、遠端和非遠端，以及辦公室模式和非辦公室模式等)、產業、公司規模、任期和職等組合下的年齡層、性別和地區。
調查涵蓋的市場包括：
澳大利亞和紐西蘭 (ANZ)：澳大利亞、紐西蘭；亞太地區 (APAC)：中國、香港、印度、印尼、日本、馬來西亞、菲律賓、新加坡、南韓、台灣、泰國、越南；歐洲地區：捷克共和國、芬蘭、法國、德國、義大利、荷蘭、波蘭、西班牙、瑞典、瑞士、英國；拉丁美洲地區 (LATAM)：阿根廷、巴西、哥倫比亞、墨西哥；北美洲地區：加拿大、美國。
針對本報告提及的對象，其定義如下所述：
• 前線工作者：在選擇調查分類期間，將自己列為「需要當面完成工作，且並非從事傳統『辦公室工作』者」(例如，任職於醫療保健設施、學校、建築工地或倉儲業)。
• 混合式工作者：在選擇調查分類期間，將自己列為「目前採取典型的每週工作形式，每兩週至少有一天結合運用面對面和遠端工作模式者」。
• 遠端工作者：在選擇調查分類期間，將自己列為「目前採取典型的每週工作形式，且採用遠端工作模式者」。
• 資訊工作者：在選擇調查分類期間，將自己列為「專門在辦公桌前 (無論在辦公室或在家) 處理工作者」。這個族群會涵蓋一部分採當面或遠端工作模式者。
• 企業領導階層/企業決策者：位居中階至高階職位 (例如，資深副總裁、副總裁、資深主管、總經理、執行副總裁、高階主管和總裁等)，而且在招募、預算、員工福利、內部溝通和營運等相關決策上有些許影響力的人士。
• 非企業決策者：未擔任中階至高階職位，而且在招募、預算、員工福利、內部溝通和營運等相關決策上不具任何影響力的員工。
• 經理：負責管理至少一名直屬員工的員工。經理也可以是企業決策者或非企業決策者。
欲了解詳情，請至微軟官方部落格
