Die Erwartungen an die hybride Arbeitswelt sind groß: Diese fünf Trends müssen Führungskräfte kennen

Drei Personen sitzen in einem Meeting-Raum an einem runden Tisch. Auf Augenhöhe sind ihnen Teilnehmer*innen auf Teams zugeschaltet.

Die Transformation hin zu einer hybriden Arbeitswelt geht für Unternehmen und Beschäftigte mit neuen Herausforderungen einher. Das bestätigt die jüngste Ausgabe des Microsoft Work Trend Index. Aus den aktuellen Ergebnissen unserer globalen Studie haben wir fünf zentrale Trends identifiziert, die Führungskräfte jetzt kennen müssen, um den Wandel zum hybriden Arbeiten erfolgreich zu gestalten.

Am 20. März endet die Homeoffice-Pflicht in Deutschland. Nicht nur hierzulande, auch weltweit stehen Unternehmen vor der Herausforderung, den Wandel von Remote Work zum hybriden Arbeiten umzusetzen. Eines ist dabei klar: Die Bedürfnisse und Anforderungen der Beschäftigten an die Arbeitswelt haben sich in den letzten zwei Jahren verändert. Bei beruflichen Veränderungen spielen persönliche Ziele und das eigene Wohlbefinden eine größere Rolle. Mitarbeitende wünschen sich mehr Flexibilität und Zeit für persönliche Gespräche. Die Ergebnisse unseres Work Trend Index 2022 zeigen, dass sich diese Entwicklungen im vergangenen Jahr weiter fortgesetzt haben. Führungskräfte sind nun gefragt, die neuen Erwartungen zu verstehen und angemessen auf sie zu reagieren. Denn das entscheidet darüber, ob hybrides Arbeiten zum Erfolg für alle wird.

Für unseren Work Trend Index, der bereits im zweiten Jahr erscheint, haben wir 31.000 Menschen in 31 Ländern befragt sowie Billionen von Signalen in Microsoft 365 und Arbeitstrends auf LinkedIn analysiert. Wir haben uns die Pläne der Führungsebenen für 2022 angesehen und Feedback von Beschäftigten und Arbeitgebern gesammelt: Was motiviert sie zu bleiben? Was wünschen sie sich jenseits der Arbeit im Büro? Wie können Technologien unterstützen? Dabei haben wir fünf zentrale Trends identifiziert:

1. Mitarbeiter*innen weltweit und in Deutschland legen neue Maßstäbe an ihren Job an

Es hat sich verändert, wie, wo und wann gearbeitet wird – und damit ändert sich auch das Warum. Was Menschen von ihrer Arbeit erwarten und was sie bereit sind, für ihren Job zu investieren, wandelt sich. So zeigt unsere Umfrage, dass 53 Prozent der Menschen weltweit ihre Gesundheit und ihr Wohlbefinden über die Arbeit stellen. In Deutschland trifft dies auf 38 Prozent der Befragten zu.

18 Prozent der Befragten weltweit (12 Prozent in Deutschland) haben ihre Jobs im vergangenen Jahr gekündigt. Die fünf wichtigsten Gründe, aus denen Beschäftigte ihr Arbeitsverhältnis weltweit beendeten, waren: persönliches Wohlbefinden oder psychische Gesundheit (24 Prozent), die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben (24 Prozent), das Risiko, an Corona zu erkranken (21 Prozent), mangelndes Vertrauen in die Geschäftsführung (21 Prozent) sowie fehlende Flexibilität bei Arbeitszeit oder -ort (21 Prozent). Der Blick in die Zukunft zeigt, dass sich dieser Trend insbesondere bei jüngeren Generationen fortsetzt. So sagen 52 Prozent der Generation Z und der Millennials weltweit (43 Prozent in Deutschland), dass sie sich im nächsten Jahr nach einem neuen Job umsehen werden.

2. Leitende Angestellte – zwischen den Erwartungen von Unternehmensführung und Beschäftigten

Den neuen Erwartungen der Beschäftigten zu entsprechen, ist eine Mammutaufgabe – und ohne die leitenden Angestellten[1] wird es nicht möglich sein, diese zu erfüllen. Sie stehen den Beschäftigten am nächsten und haben die besten Einblicke in persönliche und berufliche Herausforderungen. Doch all das nützt wenig, wenn die leitenden Angestellten nicht in der Lage sind zu handeln. So geben beispielsweise 50 Prozent der Entscheider*innen[2] weltweit (36 Prozent in Deutschland) an, dass sie in diesem Jahr die vollständige Rückkehr ins Büro planen – dem unbestreitbaren Wunsch der Mitarbeiter*innen nach Flexibilität zum Trotz.

So haben 54 Prozent der leitenden Angestellten (51 Prozent in Deutschland) das Gefühl, dass die Unternehmensführung die Erwartungen der Beschäftigten nicht erkennt. 74 Prozent (66 Prozent in Deutschland) glauben nicht, dass sie über den Einfluss oder die Ressourcen verfügen, die sie bräuchten, um Veränderungen für ihr Team umzusetzen. Dabei führt der Weg für eine hybride Unternehmenskultur über die leitenden Angestellten, sie sollten zur Führung ihrer Teams befähigt werden.

3. Der Weg ins Büro muss sich lohnen

Durchschnittlich sagen 38 Prozent der Beschäftigten weltweit (35 Prozent in Deutschland), dass ihre größte Herausforderung darin besteht, zu wissen, wann und warum sie ins Büro kommen sollen. Gleichzeitig haben nur 28 Prozent der Entscheider*innen (24 Prozent in Deutschland) Guidelines entwickelt, wie hybrides Arbeiten im Team umgesetzt werden kann. Darüber hinaus fühlen sich global betrachtet 43 Prozent der Beschäftigten, die aus der Ferne arbeiten, nicht in Meetings einbezogen. Nur ein Viertel der Führungskräfte (27 Prozent) gibt an, dass ihr Unternehmen Regeln für hybride Meetings entwickelt hat, damit alle teilhaben können.

Es ist also an der Zeit, die Rolle des Büros neu zu denken und die Frage nach dem Wer, Wo und Warum von persönlichen Meetings zu klären. Mit diesen neuen kulturellen Normen können wir sicherstellen, dass das Büro auf die Anforderungen der Beschäftigten einzahlt. Gleichzeitig hilft es dabei, dass sich alle verbunden fühlen.

4. Flexibles Arbeiten muss nicht „immer verfügbar“ bedeuten

Anhand der Produktivitätstrends in Microsoft 365 sehen wir, dass Anzahl und Umfang von Meetings und Chats weltweit zugenommen haben und diese häufig außerhalb des traditionellen „9-to-5“-Arbeitstags stattfinden. Tatsächlich ist die wöchentliche Zeit, die der*die durchschnittliche Teams-Nutzende in Meetings verbringt, seit März 2020 um 252 Prozent gestiegen. Die Arbeit nach Feierabend hat global betrachtet um 28 Prozent und am Wochenende um 14 Prozent zugenommen.

Einerseits sehen wir, dass Menschen den Tag nach ihren Bedürfnissen gestalten – zum Beispiel nehmen sie weniger Meetings zur Mittagszeit wahr. Doch damit flexible Arbeit nachhaltig ist, müssen Manager*innen neue Normen schaffen und Grenzen setzen, um Mitarbeiter*innen und ihre Gesundheit zu schützen.

5. Zusammenhalt in einer hybriden Welt

Natürlich hat Remote Work auch Auswirkungen auf unsere menschlichen Beziehungen. Die Ausgabe unseres Work Trend Index aus dem letzten Jahr hat bereits deutlich gemacht, dass der Teamzusammenhalt und der persönliche Kontakt zwischen Mitarbeiter*innen nachlassen. Der diesjährige Bericht bestätigt diesen Trend. So sagen 59 Prozent der Beschäftigten weltweit (47 Prozent in Deutschland), die hybrid arbeiten, dass sie seit der Umstellung auf hybride Arbeitsformen weniger Freundschaften am Arbeitsplatz haben. Bei Mitarbeiter*innen, die remote arbeiten, betrifft dies global gesehen 56 Prozent sowie hierzulande 45 Prozent. Dabei ist es in einer hybriden Welt wichtig, dem Aufbau von Beziehungen Priorität einzuräumen und Zeit zu geben. Insbesondere Beschäftigte, die remote arbeiten oder sich im Onboarding-Prozess befinden, laufen Gefahr, zurückgelassen zu werden, und benötigen daher zusätzliche Unterstützung.

Die Ergebnisse des Microsoft Work Trend Index machen deutlich, dass eine hybride Arbeitswelt einen bewussten, durchdachten Ansatz erfordert. Die Umstellung auf Hybrid Work beginnt nicht mit neuen Technologien oder Unternehmensrichtlinien. Der erste Schritt auf diesem Weg ist die Unternehmenskultur – hin zu einer Kultur, welche die Bereitschaft fördert, Arbeitsweisen neu zu gestalten. Beschäftigte müssen dazu befähigt werden, neue Fähigkeiten entwickeln, um sich an neue Arbeitsweisen anzupassen. Mit der richtigen Unterstützung und technologischen Werkzeugen kann hybrides Arbeiten eine Arbeitswelt ermöglichen, an der alle teilhaben können und erfolgreich sind.

Mit welchen Technologien – wie Microsoft Loop, Surface Hub, Whiteboard und Teams – wir eine Brücke zwischen der digitalen und der physischen Welt schlagen möchten, zeigen wir in diesem Beitrag.

[1] Beschäftigte, die mindestens eine*n Mitarbeiter*in führen

[2] Personen in mittleren und höheren Positionen, die einen gewissen Einfluss auf die Entscheidungsfindung haben


Ein Beitrag von Claudia Hartwich
Senior Director Human Resources

Claudia Hartwich

 

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