Перейти к основному содержанию
Узнайте больше о дистанционной работе и обучении во время вспышки COVID-19
Перейти к основному контенту
Новости
Заглавная иллюстрация Джакомо Баньяры

Чтобы преуспеть в гибридной работе, создайте культуру доверия и гибкости

Данные опроса сотрудников Microsoft показывают важность применения различных стилей работы и силу простого общения.

В Microsoft работают свыше 180 000 сотрудников* более чем в 100 странах. В нашей системе обратной связи используются разные методы взаимодействия с ними. Каждый день мы проводим опрос по целому ряду тем в случайной выборке из 2500 сотрудников по всему миру. Мы периодически спрашиваем работников о планах возвращения в офис, а также проводим ежегодные опросы в масштабах всей компании. Это позволяет нам лучше понять, что мы как компания представляем собой на данном этапе, и услышать непосредственно от сотрудников, какие технологии работают, а какие нет. Мы делимся наблюдениями наших сотрудников — тем опытом, который вскоре могут испытать другие — в стремлении помочь другим организациям ориентироваться в двух тенденциях, меняющих рабочий процесс. Это «гибридный парадокс» и «большие кадровые перестановки».

Основные выводы

  • Данные опроса сотрудников Microsoft показывают, что показатели вовлечённости и поддержки менеджеров находятся на рекордно высоком уровне, в то время как производительность по оценкам самих сотрудников остаётся неизменной.
  • Успешный переход к гибридной работе будет зависеть от понимания так называемого «гибридного парадокса», согласно которому люди хотят гибкости, чтобы иметь возможность работать из любого места, но одновременно нуждаются в большем количестве личного общения.
  • Единого подхода для всех не существует: некоторые сотрудники называют причинами посещения офиса баланс между работой и личной жизнью, время концентрации на работе и встречи с людьми. Другие видят в этом причины оставаться дома.
  • Роль менеджера становится ещё более важной в гибридной работе. Наши данные показывают разрыв между ожиданиями менеджеров и сотрудников, но беседы один на один рождают доверие и дарят людям уверенность для того, чтобы освоиться с особенностями гибкой гибридной работы.

Как и многие другие компании, мы планировали возобновить работу в нашей штаб-квартире в Редмонде (штат Вашингтон) 4 октября. Штамм «Дельта» изменил наши планы. Это не первый раз, когда нам приходится менять выбранный курс. И явно не последний.

В условиях этой неопределённости мы также переживаем колоссальные изменения в методах нашей работы. Ежегодные данные опроса Work Trend Index выявили то, что наш генеральный директор Сатья Наделла назвал гибридным парадоксом: люди хотят гибкости, чтобы была возможность работать из любого места, но одновременно жаждут больше личного общения.

У этого явления более глубокие корни. Отправка сотрудников домой стала для многих из них причиной пересмотреть свои отношения с работой, и это привело к сильным переменам в их ожиданиях. Поскольку сотрудники адаптировались к новым условиям работы за последние 18 месяцев, они стали задумываться не только о том, как, когда и где они работают, но и почему. Возникают новые отношения между работодателем и работниками, новый социальный контракт. Некоторые рабочие места будут потеряны, многие другие будут созданы, перемены коснутся всех сфер, и это приведёт к тому, что LinkedIn назвал большой кадровой перестановкой.

Нет универсального подхода

Мы считаем, что собранные нами данные могут помочь и другим организациям преодолеть сложности, так же как они помогают нам. В этом отчёте Work Trend Index представлены результаты опросов, проведённых среди наших сотрудников. Прислушиваясь к их мнению, мы лучше понимаем возможности и проблемы удалённой работы, важные различия в форматах работы и в ожиданиях сотрудников и менеджеров. Эти результаты подсказывают, какие простые, но эффективные тактики можно использовать, чтобы повысить гибкость и доверие в организациях, стремящихся быть успешными в условиях гибридной работы.

У нас нет ответов на все вопросы. Как говорит наш главный научный сотрудник Джейми Тиван, «нам приходится принимать долгосрочные решения на основе краткосрочных данных». Но мы делимся тем, что знаем уже сейчас, и этого достаточно для старта.

Что мы представляем собой как организация

Данные опроса за прошлый год показывают, в чём мы преуспели как организация и что нам нужно сделать в будущем, чтобы сохранить эти успехи. Также они отражают проблемы, с которыми мы столкнулись, как и многие другие, и ту работу, которую ещё предстоит проделать.

Начнём с хороших новостей. Перед лицом такой большой неопределённости мы смогли сохранить высокий позитивный настрой сотрудников (90 %) в плане вовлечённости в работу. Это является рекордом для компании.

Иллюстрация Валерио Пеллегрини

«Неудивительно, что во время пандемии отмечалось такое сильное чувство вовлечённости, комментирует доктор Дэвид Рок, нейробиолог и генеральный директор NeuroLeadership Institute, консалтинговой компании по когнитивным наукам, с которой мы тесно работали при создании корпоративной культуры и принципов лидерства. – За последний год в рабочих группах возникли сильные связи, основанные на понимании общих целей и общем опыте».

Это важная для нас оценка, хотя стремление создать инклюзивную культуру в Microsoft возникло раньше массового перехода на удалённую работу. В настоящее время в большинстве организаций сотрудникам необходимо разграничивать время работы из офиса и удалённой работы, и чтобы поддержать общий настрой, сохранить контекст, требуются большие усилия и творческий подход.

Компаниям необходимо активно встраиваться в новые условия и следить за тем, чтобы независимо от того, где работают сотрудники, они чувствовали себя как дома, активно участвовали в конференциях, чтобы менеджеры реагировали на разнообразные потребности сотрудников и регулировали форматы работы. Это особенно верно для недостаточно представленных групп рабочей силы в США, которые в целом чувствуют себя менее вовлечёнными, чем другие, согласно нашему исследованию.

Пять утверждений, которые позволяют оценить вовлечённость сотрудников Microsoft: 

  1. Я могу добиться успеха в команде, сохранив при этом индивидуальность и собственный стиль.
  2. Я чувствую, что могу свободно выражать свои чувства в команде.
  3. Коллеги открыто делятся со мной информацией, связанной с работой.
  4. Я чувствую, что являюсь частью команды.
  5. Мой менеджер развивает открытую рабочую среду и поддерживает разнообразие форматов работы, проявляя внимательное отношение к различиям и взглядам сотрудников.

Помимо возросшей вовлечённости сотрудников мы получили ещё один положительный результат за прошлый год: сотрудники говорят, что их производительность не изменилась с тех пор, как они перешли на дистанционный режим работы (77 % в июне 2021 года против 76 % в июне 2020 года).

О сферах, нуждающихся в улучшении, можно сказать следующее. В то время как многие сотрудники Microsoft говорят, что чувствуют себя включёнными в рабочий процесс и продуктивными, большинство испытывает напряжение по одной из двух причин, характерных для удалённой работы. Это изоляция и чувство неблагополучия. В частности, число сотрудников, сообщающих, что они чувствуют себя «удовлетворёнными качеством взаимоотношений со своими коллегами», снизилось с 86 % в июне прошлого года до 79 % в июне этого года. Наше недавнее исследование показало: удалённая работа привела к тому, что деятельность сотрудников стала более изолированной и статичной, а люди, будучи слабо связанными между собой, стали уделять меньше времени сотрудничеству.

И хотя данные показывают, что удовлетворённость сотрудников «балансом между работой и личной жизнью» улучшилась с пика пандемии (поднялась на 9 процентных пунктов между ноябрем и июнем), наши опросы подтверждают, что достижение этого баланса по-прежнему для многих стоит больших усилий.


Я обычно проводил в пути на работу от 45 минут до часа. Теперь я могу выбирать, в какие дни хочу пропустить поездки на работу и обратно, чтобы позавтракать с семьёй и отправиться на утреннюю прогулку с собакой.

Мэтт Фишер, главный научный сотрудник по данным и прикладным технологиям,
Microsoft Cloud + AI, Киркланд, штат Вашингтон


В целом наши результаты показывают, что удалённая работа привела к целой цепи последствий, как положительных, так и отрицательных. Переходя к гибридной работе, мы направляем наши усилия на то, чтобы определить, как организации, в том числе и наша, могут поддерживать гибкость, укрепляя человеческие связи и способствуя благосостоянию. Мы считаем, что ответ заключается в принятии различий между потребностями сотрудников.

Моделирование гибкости на всех уровнях

Мы стремимся моделировать «сверху» лучшие гибридные методы работы. Каждую неделю высшее руководство Microsoft, включая Сатью, проводит совещания. Многие старшие руководители присутствовали на них лично до перехода на полностью удалённую работу в период пандемии. В гибридную эпоху мы не ждём от них этого. Теперь наши высшие руководители могут полноценно участвовать во встречах, где бы они ни проводились, с помощью Microsoft Teams.

«Наши новые данные показывают, что не существует универсального подхода к гибридной работе, поскольку ожидания сотрудников продолжают меняться. Единственный способ для организаций справиться с этой сложностью сделать свою операционную модель гибкой на всех уровнях, включая методы работы, места жительства сотрудников, подход к бизнес-процессам».

Сатья Наделла, глава Microsoft

 

Разные люди, разные стили, разные потребности

Каков идеальный стиль работы? Результаты наших исследований показывают, что универсального ответа нет. У разных людей разный стиль и разные потребности. Организации, добившиеся успеха, находят способы приспособиться к различным форматам работы, чтобы помочь каждому сотруднику выполнять его обязанности в лучших для него условиях.

Мы спросили сотрудников, как часто они планируют работать из дома, как только станет возможным полный возврат в офисы. Мы также спросили их, почему они так решили.

Главными мотивирующими факторами для работы в офисе стали сотрудничество с коллегами (70 %) и социальное взаимодействие (61 %). Основными причинами для работы из дома стали возможность не выезжать в офис (61 %) и поддержание баланса между работой и личной жизнью (59 %). Эти цифры демонстрируют «гибридный парадокс» в действии. Мы нуждаемся в коллегах и готовы многого достигать вместе. В то же время мы хотим сохранить преимущества работы на дому для общего благополучия.

Разные форматы, разные потребности

Причины, по которым сотрудники Microsoft выбирают удалённую работу и работу в офисе:

Иллюстрация Валерио Пеллегрини
Некоторые сотрудники подчёркивают важность баланса между работой и личной жизнью. Им легче сосредоточиться и наладить коммуникацию с коллегами, находясь в офисе. В то же время для других те же факторы могут стать причинами, чтобы остаться дома. (Иллюстрация Валерио Пеллегрини)

«Гибкость позволяет мне работать в том стиле, который соответствует всей моей жизни, а не только работе», – Мелике Джейлан-Лимен, специалист по инфраструктуре Azure, Бруклин, Онтарио, Канада. 

Чем глубже мы изучаем причины, по которым сотрудники работают в том или ином месте, тем больше противоречий мы видим. Некоторые сотрудники Microsoft (12 %) ссылаются на баланс между работой и личной жизнью как на причину прийти в офис, в то время как другие считают это причиной остаться дома (59 %). Некоторые (23 %) говорят, что возможность проводить онлайн-встречи делает работу из дома предпочтительным вариантом, в то время как другие считают, что сотрудничество в команде основная причина приходить в офис (70 %). Среди работников, которые планируют проводить бо́льшую часть рабочего времени в офисе (более 90 %), 58 % ссылаются на «сосредоточенную работу» в качестве главной причины. Между тем среди сотрудников, которые говорят, что планируют проводить аналогичную долю своего времени за работой из дома (более 90 %), те же 58 % ссылаются на «сосредоточенную работу» в качестве причины.

Иллюстрация Валерио Пеллегрини

Таким образом, некоторые сотрудники ссылаются на баланс между работой и личной жизнью, лучшую сосредоточенность и более тесную коммуникацию в качестве причин для того, чтобы идти в офис, в то время как другие ссылаются на те же соображения в качестве причин для того, чтобы оставаться дома. Используя прямо противоположные стили работы, они стремятся к одним и тем же преимуществам.

В ходе «больших кадровых перестановок» делается акцент на уважении к различиям и расширении возможностей для всех работников, что позволит добиться большего успеха в наборе и удержании талантливых людей. Вероятно, с предоставлением большей автономии каждый сотрудник получит шанс стать более эффективным и продуктивным в своей работе.

«Вызов, брошенный нам пандемией, побудил нас думать, жить и работать по-новому. Адаптация к гибридной работе привела к сложностям в руководстве, коммуникации и культуре работы, и в результате гибкость, доверие и расширение возможностей стали более важными, чем когда-либо», говорит Кэтлин Хоган, директор по персоналу Microsoft.

Отличия между менеджером и сотрудником

В результатах наших опросов мы также нашли заметные расхождения в ответах между менеджерами и рядовыми сотрудниками. Оказывается, что как только офисы полностью откроются, некоторые сотрудники планируют приходить в офис чаще, чем ожидают от них менеджеры.

  • 8 % сотрудников говорят, что планируют приходить в офис каждый день, в то время как лишь 1 % менеджеров ожидает того же от членов своей команды.
  • 48 % сотрудников говорят, что планируют приходить в офис 3–4 раза в неделю, в то время как только 28 % менеджеров ожидают этого от своих рабочих групп.
  • 31 % сотрудников говорят, что планируют приходить в офис 1–2 раза в неделю, что близко по значению к 25 % менеджеров, которые ждут того же от своих команд.
  • Наконец, 35 % менеджеров говорят, что, помимо политики компании, у них нет предпочтений в отношении того, как часто сотрудники приходят в офис (только менеджеры не могли выбрать предпочтения).

Планы сотрудников и ожидания менеджеров

Сотрудники планируют проводить в офисе больше времени, чем ожидают менеджеры.

Иллюстрация Валерио Пеллегрини

В ходе исследования мы выявили ещё одно расхождение: менеджеры планируют проводить в офисе больший процент своего рабочего времени, чем рядовые сотрудники (45 % менеджеров против 39 % рядовых сотрудников).

Хотя данные не обязательно отражают прямую корреляцию между каждым менеджером и его сотрудником, они подчёркивают важную тенденцию. Разрывы между стилями работы и ожиданиями сотрудников и менеджеров могут приводить к возникновению трений. Как это преодолеть? Наши данные подсказывают простой ответ: общение.

Иллюстрация Валерио Пеллегрини

97 % сотрудников Microsoft, которые обсуждали со своими менеджерами, как им лучше работать, говорят, что их менеджеры поддерживают желаемый стиль работы (на 7 процентных пунктов больше, чем среди сотрудников, у которых ещё не было этого разговора). Более того, менеджеры, набравшие более высокие баллы в нашем ежегодном опросе, также с большей вероятностью имели такие беседы со своими сотрудниками (оценки менеджеров в среднем на 5 % выше).

Вывод очевиден: беседа один на один между менеджером и сотрудником создаёт доверие, позволяет достичь общего понимания и даёт людям возможность применять собственные форматы гибкой гибридной работы.

«Сейчас, когда мы сталкиваемся с самыми большими изменениями форматов работы за всё наше поколение, именно наши менеджеры создают условия и нарабатывают опыт, определяя, что на самом деле представляет собой гибкая работа, говорит Джо Уиттингхилл, корпоративный вице-президент, отвечающий за таланты, обучение и знания в Microsoft. — Мы предоставили более чем 20 000 наших менеджеров возможность принимать решения о том, что лучше всего подходит для их сотрудников, потому что мы понимаем, что каждая команда отличается от других и не существует универсального решения».

Иллюстрация Валерио Пеллегрини

От идей к действию

Мы считаем, что это исследование прежде всего подчёркивает огромную важность создания культуры доверия и роли менеджера при переходе от удалённой к гибридной работе. Наши данные показывают, что в это неспокойное время наши менеджеры оказались на высоте. Три показателя отношения сотрудников к их непосредственным руководителям достигли рекордно высоких значений в наших последних опросах:

  • я доверяю своему непосредственному руководителю (90 %);
  • мой менеджер относится ко мне уважительно и достойно (96 %);
  • у меня хорошие рабочие отношения с моим менеджером (95 %).

В период удалённой работы «менеджеры действительно несли на своих плечах бремя всего мира, и они сделали шаг вперёд, отмечает Дон Клингхоффер, глава отдела аналитики персонала Microsoft. – По мере того как мы переходим к гибридизации, мы должны продолжать осознанно относиться ко всему происходящему. Сотрудники ориентируются на своих менеджеров, чтобы увидеть, как те будут вести себя и реагировать».

Это тесное взаимодействие позволяет нам лучше понимать постоянно меняющиеся условия нашей работы. Для поддержания доверительных отношений и в будущем необходимо обеспечивать гибкость и равное положение всех сотрудников независимо от их местонахождения. А это, в свою очередь, будет зависеть от разработки современных методов, внедрения новых технологий и принятия новых обязательств друг перед другом как между членами одной команды. Вот шаги, которые мы предпринимаем в Microsoft.

Как обеспечить доверие и гибкость

  • Поддерживайте мышление роста. Непредсказуемые сценарии развития пандемии подчёркивают важность установки на рост позитивного дальновидного подхода, в рамках которого каждая ошибка рассматривается как возможность для обучения, а не как неудача. «Никто из нас не должен притворяться, что мы в совершенстве разбираемся в гибридной работе, говорит доктор Рок. – Все мы должны стать лучше. Все мы должны совершенствоваться».
  • Беседы один на один. Мы просим всех менеджеров в Microsoft уделять приоритетное внимание специальным беседам один на один с сотрудниками о том, как бы они хотели работать в рамках нашей новой гибридной модели. Мы призываем их интересоваться тем, в каком формате сотрудник работает лучше всего, не доверять предубеждениям и проявлять как можно бо́льшую гибкость.
  • Формирование, коучинг, забота. Мы просим наших менеджеров в значительной степени опираться на управленческую структуру, которую мы представили в Microsoft около двух лет назад: «Формирование, коучинг, забота». Мы обучаем менеджеров формировать подходы, основанные на гибкости, благожелательности и самостоятельности; действовать как коучи, помогая сотрудникам расставлять приоритеты, устраняя препятствия и задавая вопросы, чтобы помогать находить решения; и, наконец, заботиться об уникальных потребностях сотрудников на работе и за её пределами, а также об их карьерных устремлениях и целях.
  • Командные соглашения. Неопределённость порождает беспокойство. Менеджеры не могут обещать определённости, но один из показателей определённости это ясность, как отмечает доктор Рок. Мы попросили каждую команду Microsoft создать ряд соглашений, чтобы увидеть, как именно они хотят работать вместе в гибридном мире. Команды могут устанавливать дни, свободные от встреч, или планировать еженедельные личные встречи. Такие соглашения создают ясность, ведь они дают каждой команде пространство для принятия решений о том, как гибридный формат работы будет выглядеть для них. Вы можете посмотреть шаблон, который мы используем в Microsoft, по ссылке.
  • Организуйте гибридные встречи. Рабочая культура состоит из небольших повседневных действий каждого сотрудника, и поэтому то, как мы справляемся с потоком гибридных встреч каждый день, является безусловно важным. Мы продолжаем развивать Microsoft Teams, чтобы обеспечить всем равные условия на конференциях. Мы также разработали руководствопо гибридным совещаниям, чтобы гарантировать равные права и возможности для участников онлайн- и офлайн-встреч. Мы будем продолжать развивать эти практики по мере того, как будем обучаться и получать новый опыт.
  • Не забывать об основах. «Благополучие в конечном счёте сводится к биологическим и физиологическим функциям. Каждый нуждается в достаточном количестве сна, ежедневных физических нагрузках, здоровой пище и чистой воде. Тёплые и близкие отношения с людьми за рамками работы должны быть главным приоритетом. Пока обстановка не стабилизировалась в новых условиях гибридной работы, менеджерам нужно сосредоточиться на том, чтобы не упускать из виду эти основы благополучной жизни для себя и членов команды, объясняет доктор Рок. – Сейчас вам нужно уделять внимание собственному благополучию больше, чем когда-либо в вашей карьере».

Если обобщить, мы верим, что «гибридный парадокс» и «большие кадровые перестановки» изменят представление о работе в том виде, в котором мы её знаем. Эти тенденции могут показаться пугающими. Но они открывают перед организациями возможность разработать новые нормы рабочего процесса, которые не только повысят удовлетворённость сотрудников, но и улучшат бизнес-результаты. Прецедентов нет, и у нас нет ответов на все вопросы. Но мы надеемся, что, делясь тем, чему мы учимся, мы помогаем другим компаниям понять, что представляет собой гибкий формат работы и как надо развивать корпоративную культуру, чтобы сделать гибридную работу действительно эффективной.


*В этом году опросы охватили более 160 000 сотрудников (LinkedIn, GitHub и минимально интегрированные игровые студии проводят собственные опросы сотрудников).

Заглавная иллюстрация Джакомо Баньяры.

Методология

Исследования, представленные в отчёте Work Trend Index, основаны на анонимной информации, полученной из системы обратной связи Microsoft. Она включает в себя три опроса, которые прошли 180 000 штатных сотрудников Microsoft* более чем в 100 странах мира. Опрос Microsoft Daily Pulse охватывает различные темы и распространяется по случайной выборке из 2500 сотрудников по всему миру каждый рабочий день. MS Poll – ежегодный опрос Microsoft для всех сотрудников по всему миру, который был проведён в период с конца февраля по начало марта 2021 года. В опросе Microsoft’s Return to Workplace приняли участие более 104 000 сотрудников, в ходе него было получено 49 485 ответов из филиалов в 25 странах, находившихся на ранних стадиях возобновления офисной работы в июне 2021 года.