Быть лучшими союзниками

Сара Лернер, старший менеджер программ Microsoft, изучала разнообразие и инклюзивность и обсуждала с коллегами гипотетическую ситуацию: что они будут делать, если водитель автобуса отпустит грубый комментарий о пассажире, который отличается от других. Лернер начала думать, как она может противостоять вымышленному грубияну и была готова броситься в драку

А потом коллега сделал неожиданное замечание.

Он сказал, что если бы это случилось с ним, он бы не хотел, чтобы кто-то агрессивно защищал его, ведь это могло бы усилить напряженность и вызвать негативную реакцию, с которой ему пришлось бы иметь дело. Вместо этого он бы улыбнулся и спросил, есть ли у другого пассажира какие-либо вопросы, попытавшись сделать общение позитивным, чтобы не пристыдить зачинщика, а начать диалог.

В прошлом году, когда Лернер все еще обдумывала этот разговор, Microsoft представила свою международную программу Microsoft Allyship Program. Этот курс предложили пройти всем сотрудникам, чтобы расширить инициативу генерального директора Сатьи Наделлы по созданию более инклюзивной культуры. Но в условиях глобального хаоса 2020 года, — когда из-за пандемии пришлось перейти на удаленную работу, а отношения усложнились, по отношению к людям азиатского происхождения стали происходить акты ненависти из-за ложных представлений о вирусе, после насилия в отношении чернокожих возникли массовые протесты против расовой несправедливости, а политическая напряженность усилилась, — компания сделала вводные семинары виртуальными и обязательными.

По словам Линдси-Рей Макинтайр (Lindsay-Rae McIntyre), директора по разнообразию (Chief Diversity Officer), цель состоит в том, чтобы дать 160 000 сотрудникам Microsoft по всему миру язык, на котором они могут обсуждать различные точки зрения и сложные вопросы, опираясь на сочувствие и всеобщую инклюзивность. Программа объединяет возросший энтузиазм сотрудников по поводу инклюзивности с известной платформой «Мышление роста»/«Установка на рост» (Growth mindset), которую Наделла позаимствовал у психолога Кэрол Двек (Carol Dweck). Эту стратегию, изначально ориентированную на повышение производительности труда, программа адаптирует к развитию культуры компании, лидеры которой пытаются преодолеть разрозненность и победить предвзятость, нетерпимость и дискриминацию.

«С союзничеством связано так много всего, что помогает претворять в жизнь установку на рост, учиться тому, как сопереживать другим людям и поддерживать их, — говорит Макинтайр. — Я не говорю защищать их. Это не роль и не должность. Это практика, которую мы пытаемся внедрить, чтобы люди могли участвовать в беседе и учиться друг у друга, как поддерживать и помогать друг другу».

Хотя у многих компаний есть программы по поощрению разнообразия и инклюзивности, Microsoft в течение двух лет работала с нейробиологами, чтобы разработать новый подход.

Программа Microsoft Allyship Program состоит из 10 сегментов, которые используют разные средства, подходящие для разных стилей обучения. Сотрудники могут проходить онлайн-курсы для самостоятельного изучения, смотреть видеосюжеты с актерами, изображающими и обсуждающими различные рабочие ситуации, а также участвовать в организованных занятиях для формирования навыков и отработки поведения. Программа учит, что от большей инклюзивности могут выиграть все — у каждого есть возможность стать союзником и каждому нужно союзничество в той или иной форме.

Рич Нил хорошо помнит встречу со своим менеджером и другими руководителями, произошедшую в начале его карьеры. Тогда он был единственным афроамериканцем в комнате — по словам Нила, это не было чем-то необычным ни тогда, ни сейчас, — и кто-то сделал неуместный комментарий. Пока Нил размышлял, что ответить, три секунды показались ему тридцатью минутами, но его менеджер вдруг спросил, что коллега имел в виду. Атмосфера осталась напряженной, но Нил с облегчением выдохнул.

«Я чувствовал, что тот человек противопоставил мне часть своих привилегий, часть своего мира, — вспоминает Нил. — А через месяц, когда я попал туда, все было по-другому. На той встрече мой руководитель создал для всех новую реальность. Этот случай научил меня, что не нужны огромные, титанические усилия, чтобы предстать перед другими людьми».

Спустя годы, будучи старшим директором Microsoft, Нил получил приглашение на мероприятие для сотрудников, относящихся к ЛГБТИК+. Там он встретил женщину, которая рассказала о своем привилегированном положении белой женщины с образованием, полученным в университете из Лиги плюща, и предложила ему распространить эти привилегии на других. Такую концепцию Нил, по его собственным словам, никогда не рассматривал, а всегда связывал слово «привилегии» с категорией «белый мужчина». Теперь он наставляет и обучает людей всех возрастов, с любым образованием, на любых этапах карьеры.

Представители большинства часто изображаются либо как обидчики, либо как спасители. Но, по словам Макинтайр, если открыть в беседе возможность обсуждать такие темы, как психическое здоровье, возраст, инвалидность и вера, это показывает, что все выигрывают от большей инклюзивности.

Вместо того чтобы наказывать людей за нападки, программа союзничества побуждает сотрудников учиться, расти, делать ошибки и становиться лучше.

«Союзничество не идеально, — говорит она. — Иногда вы будете терпеть неудачи. Но мы несем ответственность друг перед другом за то, к чему стремимся. Мы показываем людям, как выглядит хорошее и плохое, чтобы они на самом деле понимали, что некоторые благие намерения ведут не к тому, к чему хотелось бы. И в конечном итоге мы даем людям набор навыков, чтобы углубить их связи, а в результате улучшить производительность их труда».

Стив Чу (Steve Chu), руководитель отдела по работе с клиентами Microsoft из правительства штата и местного самоуправления в Канзас-Сити, считает, что эти два аспекта неразрывно связаны.

Чу вырос на Аляске, его мать была немецкого происхождения, а отец китайского. Он говорит, что в детстве испытал «много жесткого расизма» и хотел отказаться от азиатско-американской половины своего наследия, в какой-то момент сказав родителям, что собирается изменить фамилию. Но проходя курс Microsoft в прошлом году, Чу начал искать способы быть более аутентичным в отношениях с самим собой. В итоге у него был самый успешный год в его карьере.

«Это по-настоящему все для меня изменило, позволив принять обе стороны моего наследия, — говорит Чу. — Это освободило меня. Я больше не трачу энергию на сокрытие китайских черт моей личности, поэтому могу сосредоточить эту энергию на более значимых усилиях».

Исследования подтверждают опыт Чу и показывают, что компании с большим разнообразием сотрудников более инновационные и прибыльные. Но разнообразие и инклюзивность требуют стремления к ним.

«Если мы хотим быть уверены, что наши продукты созданы для людей по всему миру, мы должны убедиться, что эти разные точки зрения представлены, услышаны и приняты во внимание, — говорит Диана Навас-Розетт (Diana Navas-Rosette), отвечающая за стратегии и инновации в команде Microsoft Global Diversity & Inclusion. — Поэтому нам нужно пространство и правильное поведение, чтобы люди могли высказываться, с уважением вызывать друг друга на разговор и обсуждать различные точки зрения, взгляды и ценности».

Понимая, что рабочая сила Microsoft, ориентирующаяся на данные, лучше всего отреагирует на научный подход к союзничеству, команда Навас-Розетт работала с Центром разнообразия, инклюзивности и принадлежности (Center for Diversity, Inclusion and Belonging) Нью-Йоркского университета и Институтом нейролидерства (NeuroLeadership Institute), чтобы определить, что мешает людям действовать как союзники и как перевести их от боязливого игнорирования к чутким действиям. Институт сотрудничает с врачами, нейробиологами, исследователями и преподавателями, которые помогают создать научный, но практический способ повышения эффективности лидерства, иногда подключая людей к различным сканерам, чтобы посмотреть, где в их мозге течет кровь, и измеряя уровень кортизола и частоту сердечных сокращений, когда испытуемые попадают в разные ситуации.

«Рассуждения о привилегиях могут разделять людей и заставлять их чувствовать угрозу друг от друга. И мозг обрабатывает социальные угрозы, такие как изоляция и отторжение, почти так же, как физическую боль», –говорит Кэтрин Милан (Katherine Milan), старший вице-президент института по взаимодействию с клиентами и продуктам.

«Таким образом, работа группы хорошо сочетается с подходом Microsoft, основанным на установке на рост, за счет упора на сотрудничество, а не на конкуренцию, что позволяет снизить угрозу и стимулировать взаимодействие», – говорит Милан. В то время как многие усилия по установлению союзничества побуждают людей набраться смелости, чтобы противостоять тем, кто говорит или действует некорректно, программа Microsoft направлена на создание свободной от стыда атмосферы обучения для всех.

Милан говорит, что культура Microsoft, похоже, претерпевает изменения со времени проведения первого семинара в июле 2019 года, и опросы показывают, что сотрудники чувствуют себя более уверенно и комфортно, высказываясь, даже когда общение затруднено. Но это длительный процесс, отмечает она.

«Нельзя пройти только один семинар, — говорит Милан. — Это мышца, которую надо растягивать, наращивать и укреплять каждый день, и тренироваться нужно постоянно».

Пандемия во многом изменила личное взаимодействие, и некоторым командам, покинувшим привычные рабочие места, даже удалось достичь большего единства, действуя более осознанно.

«В офисе в течение дня могут возникать десятки коротких взаимодействий, когда люди сталкиваются в холле или кафетерии и обмениваются несколькими фразами, — говорит Парул Манек (Parul Manek), директор по управлению программами подразделения Microsoft Enterprise Cloud. — Сейчас этого не происходит, поэтому нужно быть более целенаправленным союзником. Вчера на собрании я заметила, что некоторые люди не похожи сами на себя. Поэтому позже я обратилась к ним и выяснила, что у них были проблемы с работой из дома, они были перегружены, и я смогла помочь им со стратегиями, позволяющими справиться с этим».

Манек остро осознала, каково быть в социальной изоляции, когда вместе с родителями переехала в Англию из Индии. Поскольку ее семья не имела возможности изучать английский до иммиграции, она чувствовала, что ей не место в ее новом доме. Однако новые друзья старались помогать ей приспособиться, и теперь она занимается тем же — ищет тех, кто испытывает трудности и нуждается в помощи.

Манек говорит, что в своей работе видит явное влияние того акцента, который Наделла делает на сочувствии, хотя это не очевидный элемент в компании, где сотрудники так сосредоточены на совершенстве. Но она заметила, что сочувствие ведет к смирению и пониманию без осуждения, способствуя личным связям и, соответственно, сотрудничеству на рабочем месте.

Она быстро выучила новое слово, вошедшее в словарь компании: союзничество. Эта концепция была ей знакома, поскольку она, будучи пуэрториканкой, росла в Бронксе. В ее семье знали, кому можно доверять и кто готов поддержать их, и это вдохновило ее стать той, на кого другие могут рассчитывать, когда чувствуют себя социально отчужденными.

«Я много раз неосознанно была союзником на собраниях, где к людям обращались пренебрежительно, и как житель Нью-Йорка я не молчу», — говорит она.

«И даже несмотря на то, что культура Microsoft меняется, споры и неуместные дискуссии все еще продолжаются», – говорит Варгас. Большое изменение состоит в том, что люди, включая саму Варгас, начинают по-другому справляться с напряжением.

Варгас говорит, что теперь, вместо агрессивного противостояния коллеге, который перебивает кого-то на собрании, она может весело вставить замечание: «Я думаю, что тот-то и тот-то действительно дело говорит, раз решил влезть в разговор со своими идеями». И Варгас усваивает еще один важный урок: быть союзником самой себе и проявлять сочувствие к собственным попыткам и неудачам.

Курс начинают использовать в центрах Microsoft по всему миру, и термин «союзник» не всегда хорошо переводится на другие языки. И даже в английской программе проверки орфографии все еще пытаются исправить слово «allyship» («союзничество») на «ally’s hip» («бедро союзника»). Но сообщение все же доходит до адресатов.

«Суть в том, что это действие, а не просто слово, ярлык или галочка в списке, — говорит Ашвин Шринивас (Ashwin Shrinivas), вспоминая, что считал слово «союзник» претенциозным и чванливым, пока не пошел на занятия. — Вы можете быть союзником, если предприняли какое-то действие, но в следующий момент, если вы его не предприняли, вы уже не союзник. Так что это больше похоже на путешествие длиною в жизнь».

И это концепция, с которой Шринивас, технический директор подразделения Azure Data, слишком хорошо знаком.

Мать Шриниваса была одной из лучших в своем классе, окончила аспирантуру по математике, а затем преподавала продвинутую физику и математику для вступительных экзаменов в колледж в небольшом городке в Индии, помогая многим ученикам поступить в престижные инженерные школы, — необычное занятие для женщины того времени. В детстве Шринивас наблюдал, как она борется с женоненавистничеством, исходящим от коллег-учителей и родителей, а когда сам пошел в колледж, поклялся не быть таким. Но вскоре он понял, что общество вокруг него и его собственная неосознанная предвзятость позволяют процветать негативному поведению и мыслям по отношению к женщинам — коллегам, студенткам и учителям.

Ему было стыдно, но он осознал, что ему необходимо активно исправлять эти предрассудки, и по мере продвижения по карьерной лестнице в Microsoft он искал возможности учиться и участвовать в инициативах поддержки, включая программу союзничества.

Шринивас говорит, что союзничество во многом связано с осознанием того, что жизненный опыт бывает разным. Кто-то сталкивается с негативным отношением раз в год и может легко отмахнуться от него, но кто-то может испытывать давление каждый день, в то время как коллеги считают, что он слишком остро реагирует, не осознавая, что это происходит с ним в тысячный раз.

«Если вы не сталкиваетесь с этими неявными актами микроагрессии, вы можете не подозревать, что они вообще существуют, — говорит Шринивас. — Тренинги по установлению союзничества открывают многим глаза и помогают понять, что ваш личный опыт может быть не типичным для кого-то из ваших коллег. Это первый шаг к тому, чтобы стать союзником».

По словам Шриниваса, наличие союзников повышает вовлеченность сотрудников, позволяя им оказывать большее влияние на свою работу, и это стимулирует разнообразие, потому что люди чувствуют, что их различия ценятся.

«События этого года не только подтвердили необходимость программы союзничества, но и сделали ее более актуальной», – говорит Навас-Розетт.

Многие предоставляют пространство — и понимание, — чтобы делать ошибки, пока ситуация не разрешится.

Крис Матео гулял со своим близким другом  по Сиэтлу во время майских протестов из-за убийства Джорджа Флойда в Миннеаполисе, когда получил текстовое сообщение от своего менеджера из Microsoft.

«Он написал, что не знает, как выразить сочувствие, но хочет протянуть руку помощи, поэтому готов дать мне необходимое пространство, чтобы пережить случившееся, — говорит афро-латиноамериканец Матео. — И это простое сообщение было очень утешительным».

«Когда мы говорим о союзничестве, оказывается, что по какой-то причине существует некий менталитет перфекционизма. Но вы будете совершать ошибки, и вы должны быть в согласии с собой, совершая эти ошибки, и, что более важно, вы должны уметь прислушиваться к тому, что получаете в ответ, и действовать в соответствии с этим. Это длительный процесс».