«Не бойтесь отпускать идеи»

Проект «Руководство в действии» был создан с целью помочь тем, кто только начинает или развивает свой бизнес в сфере инноваций. Наши герои – успешные предприниматели, которым мы предложили поделиться опытом, расставить бизнес-приоритеты и дать советы тем, кто задумал свой технологичный бизнес. В этой колонке своим опытом делится Сергей Галеев, один из основателей и CEO компании Addreality.

Я родом с Камчатки, но еще в студенческие годы переехал в Санкт-Петербург. Там я сначала учился на инженера подводных роботов, потом поступил на второе высшее — рекламу и маркетинг. Параллельно я работал в рекламной сфере, но потом понял, что хочу заниматься технологиями с искусственным интеллектом в области маркетинга и рекламы.

С Георгием Чеишвили и Алексеем Рекишем, другими сооснователями, мы познакомились в 2011 году. На тот момент у меня было аутсорсинговое ИТ-агентство, в котором мы разрабатывали сайты, мобильные приложения для известных брендов. Алексей Рекиш сотрудничал со мной в качестве ведущего разработчика, а Георгий обратился в нашу фирму за помощью в создании приложения по доставке натуральных фермерских продуктов. Некий прообраз современной Яндекс.Лавки. Но в то время никто сильно не пользовался мобильными приложениями. Только потом, в 2014-2015 гг., начался бум на рынке мобильных технологий. Мы опередили время, проект Георгия провалился и наше агентство перестало нас вдохновлять. Так в 2012 году к нам пришла другая идея – прообраз нынешней компании Addreality.

Толчок к зарождению бизнеса

Мы вдохновились сценой из фильма «Особое мнение» с Томом Крузом, где главный герой, войдя в здание, начинает взаимодействовать с виртуальным ассистентом. Мы понимали, что это не просто кадры из фильмов про будущее — это вполне реальный сценарий процесса обслуживания покупателей в ближайшем будущем. Мы точно не знали, как это сделать, но почему-то были уверены, что всё получится.

В 2013 году мы сделали первые версии интерактивных стендов на основе технологий компьютерного зрения. Первым клиентом, кто купил лицензии, была австрийская компания Atrium European Real Estate (AERE).

Тогда у нас был прототип, от которого в текущий продукт попало только 5% алгоритмов. Далее был богатый на события путь, в котором мы получали гранты, были частью стартапа экосистемы Кремневой Долины, Дубая, Парижа. Мы выигрывали международные конкурсы стартапов, привлекали первые инвестиции от ангелов и очень сильно ошибались.

В 2017 году мы выпустили первую версию и начали тестирование продаж в связке с первым масштабируемым продуктом.

В 2018 году сделали пивот в продукте и стратегии, усилив техническую сторону, инвестировав в неё 2 млн долларов. Это привело нас к большим контрактам в будущем.

В 2019 г. выручка увеличилась в 2 раза по сравнению с 2018 годом. В 2020 году мы ожидаем значительный рост независимо от ситуации на рынке: у компании 200 международных клиентов в 18 странах и сейчас наш фокус только на росте нашего бизнеса.

А если бы начинали сейчас

Если бы я начинал бизнес сейчас с нуля, это бы означало совсем другой объем ресурсов, а именно:

♦ Без существующего продукта, готового к продажам.

Я бы отложил разработку технологии и начал продавать «заменитель» этого продукта или уже существующий на рынке продукт любого производителя. Пошёл бы по пути MVP (Minimum Viable Product, минимально жизнеспособный продукт) без инвестиций в разработку, понимая, что решение, которое я продаю, основано на временной технической реализации. И если гипотеза бизнеса подтвердилась бы, то вскоре поменял бы его на своё. Важно, чтобы было умение продавать именно этот продукт.

♦ Без наработанного бренда, связей и пула проектов.

Я бы пошёл через партнёров, используя их существующий нетворкинг, и щедро платил комиссионные за любое действие партнёра, помогающее продвигать мой бизнес. Я бы больше вкладывал деньги в каналы привлечения первых пользователей, даже не имея готового решения, но обязательно понимая проблемы определённой группы клиентов.

Дополнительно я бы посвятил 50% своего времени поиску и работе с акселераторами, а лучше с корпоративными акселераторами. Это выгодный способ начать проверку гипотез без вложений в маркетинг. Требуется вовлеченность высокого уровня, но в случае успеха награда того стоит: деньги, проверенный спрос и главное – референс, бизнес-кейс для масштабирования. Сейчас на рынке много корпоративных акселераторов. Это отличная возможность для старта.

♦ И главное, без проверенного спроса и знания проблем определенных групп клиентов.

Я бы отдавал себе отчёт, что каждая идея стоит 3 млн рублей. Это деньги, которые мы обычно тратим, хватаясь за первые идеи и пытаясь их реализовать. Чаще всего срабатывает только 1 из 20. Понимая это, я бы не стал держаться за них. Идеи нужно отпускать максимально быстро после первых выводов, что они не приведут к ожидаемым результатам. Такой процесс называется проверкой гипотез роста. В 2012 году это было открытием для меня, сейчас уже – вполне базовые инструменты. О HADI-циклах и принципах Lean Startup знаю почти все. Если для вас это что-то новое, то срочно бегите в акселератор!

Три истории про развитие бизнеса

История #1. В 2013 году нам нравилась реакция аудитории на наши рекламные инсталляции в торговых залах. Она мотивировала!

Некоторые покупатели испытывали wow-эффект и проводили до 60 минут у рекламных стендов, на которых была установлена наша программа. Чувство будущего успеха опьяняло: мы думали, что вот-вот начнутся серьезные продажи нашего ПО. И это было первое яркое воспоминание о проекте. Мы думали, что очень скоро будем много зарабатывать. Но масштабирования почему-то не происходило: были одиночные кампании, разовые клиенты. Мы тратили все свое время на разработку, на написание кода — и совершенно не думали о том, что для начала нужно изучить рынок, то, как лучше определить проблему клиента, которая является триггером к покупке у нас лицензии. Только через 2 года мы поняли, что у этого продукта нет рынка.

История #2. В 2014 году чувство успеха исчезло полностью. Продажи были настолько редкими, что приходилось вкладывать в бизнес свои личные средства, чтобы хоть как-то остаться на плаву. Нужно было понять, что именно мы делаем не так. Толчок дал свой негативный опыт: мы поняли, что принимая какие-либо решения, нужно опираться на данные с рынка и уже существующий опыт других людей. Нужно общаться и с клиентами, и с другими предпринимателями, учиться на их ошибках. Это был второй ключевой момент в развитии нашего проекта.

История #3. Таким образом, в 2014 году мы стали участниками «Ингрии» — Санкт-Петербургского технологического бизнес-инкубатора, где получили первые контакты и настоящий нетворкинг в IT-сфере. Именно там случилось знакомство с основателями акселерационной программы, в рамках которой мы отправились на обучение в Кремниевую Долину в США при поддержке Microsoft.

После США всё изменилось. Я могу назвать это третьим ярким событием, потому что знания, полученные в Долине, перевернули работу нашего стартапа. Нам стало понятно, что нужно сначала изучить потребности рынка и как нужно это сделать, и только потом делать продукт. Маркетинг никто не отменял. Опыт тысяч стартапов показывает, что с помощью уже всем известных продуктовых подходов и бизнес-хаков, можно превратить любое дело в многомиллионный бизнес, если у проблемы, которую вы решаете, есть рынок и ваш продукт решает её.

В 2015 году мы запустили процесс изменений как в стратегии, так и в упаковке продукта. Открывать стартап без комплексного технологического подхода было рискованно. В Y Combinator такую модель в шутку называют «Продукт в поисках проблемы» — когда проекты делают пивот, во многом основываясь на существующих разработках. Это шутка, но в ней есть и доля правды. У нас не было значительного опыта работы в крупных компаниях, необходимых знаний и связей.

Мы решили, что у нас есть три года на разработку продукта. В планах было создать платформу, тестировать ее в России и на рынках Европы, смотреть на продажи. Это была самая рискованная, опасная стратегия, но мы решили сделать этот шаг. Это был более осознанный подход к бизнесу, но он же мог обернуться и большими провалами.

В своей сфере мы заметили два тренда:

♦ В рамках цифровой трансформации обязательно присутствует инфраструктура цифровых поверхностей в общественных местах: в транспорте, на остановках, в банках, магазинах и торговых центрах.

♦ Общение между компанией и клиентом становится все более тесным и персонализированным. Например, на основе прошлого опыта покупки в Интернете человек получает уникальное предложение при встрече в магазине. Любой бизнес стремится продолжить коммуникацию с клиентом в офлайн и наоборот.

На основе этих трендов мы утвердили стратегию, в рамках которой оставшееся из условных трёх лет время мы инвестируем в рынок маркетинговых инструментов для продолжения цифрового покупательского опыта в физическом мире.

Собственно, так мы подходим к тому, что ждало нас в начале 2018 года. Мы активно продавали и развивали партнёрскую сеть. Появились крупные клиенты.

Быстро стало очевидно, что продукт работал неидеально, что у него не было отстройки от существующих глобальных конкурентов. Он оказался не готов к полноценному масштабированию на большие сети. Стали возникать технические сложности, которые привели к необходимости сменить стратегию и сильно улучшить технический стек. Это было больно: нам пришлось сократить команду с 50 человек до 29. Расставаться с людьми тяжело.

Тот год нас очень отрезвил. Нам пришлось отказаться от новых продаж и переключиться вновь на разработку. Мы поняли, что спрос на продукт есть, нужно его качественно технологически исполнить и добавить в ядро алгоритмы компьютерного зрения, чтобы комплексно решать проблему клиентов. На это нам понадобился весь 2018 год.

Бизнес-приоритеты

Взгляд в будущее

Благодаря партнерам, мы вышли за пределы ритейла. К нам начали обращаться промышленные, добывающие предприятия, которые используют решения Addreality для корпоративных коммуникаций. Доля таких заказчиков к концу 2019 года выросла до 10%, если смотреть по выручке (Сбербанк, Philip Morris, Tikkurila, «М.Видео», DIXI, Ferrero, ЧТПЗ, Hochland). Мы не стоим на месте, диверсифицируем бизнес, запускаем новые продукты.

За время пандемии мы получили грант от Microsoft в рамках программы Microsoft for Startups для создания новой платформы в партнерстве с Олегом и Евгением Артёмовыми — DooH.one или D1, которая позволяет рекламным сетям зарабатывать больше на экранах без дополнительных инвестиций.

Подтвердив репутацию стабильного решения и сильной команды, мы смогли построить сотрудничество в формате White Label* с лидерами телекоммуникационной отрасли России, такими как «Ростелеком» и «Максима Телеком».

Облако и другие сервисы Microsoft, такие как контейнеризация, являются ключевыми технологиями Addreality. Почти в каждом проекте с заказчиком на базе его инфраструктуры мы делаем интеграцию с продуктами Microsoft – такими как Active Directory, Microsoft Teams. Команда Microsoft активно помогает нам искать клиентов и развивать продажи как в России, так и по всему миру.

В прошлом году мы начали тестовые продажи за рубеж. Стартовали глобальные партнерства, которые принесли нам 11 клиентов по всему миру от Канады до Китая. Мы поняли, какие гипотезы с точки зрения международных продаж работают, какие продукты куда нужно масштабировать, а также чем мы отличаемся от международных вендоров.

Настало время, когда мы целенаправленно для себя определили, что 2020 год — это год, когда мы идем за границу. Уже сейчас на старте наша выручка —это несколько сотен тысяч долларов от реализации на англоязычном рынке. Сейчас для нас приоритет — выход в США. Рынок, который нам нужен, полностью функционирует именно там. Более 40 млрд долларов — это рынок маркетинговых платформ c ростом 17%. Дополнительно 37% глобальной доли рынка Digital Signage принадлежит США. Пандемия не нарушила наши планы, а наоборот, активизировала работу. Мы уверенно движемся вперед и уже открыли американское отделение Addreality Inc, которое возглавляет полностью англоязычная команда.

Другие истории

*White Label — формат сотрудничества двух компаний, когда одна из них, например, стартап, производит товар или услугу, а вторая, например, корпорация, реализует их.