<花想世界> 經理人閱讀 | 腦與力無限公司：企業必備的十大核心能力

自疫情爆發以來，微軟在與客戶合作的過程中，發現「軟硬兼施」才是王道，許多最初奠基於實體、製作硬體或任何實體產品的公司，加上數位工具，才能發揮最大的效果。學習融合二者最大的能力，方能在未來，為顧客提供有效服務。今天很高興可以邀請到媒體界的好朋友，《經理人月刊》總編輯齊立文，來跟大家聊一聊《腦與力無限公司》這本書。

00:00 【花想世界】Podcast Intro
01:30 介紹《經理人月刊》總編輯齊立文
04:10 總編輯為何推薦《腦與力無限公司》
05:45 數位轉型如何軟硬兼施，發揮自身優勢加上數位工具成就願景
07:28 如何發揮自身優勢成功數位轉型，企業如何創新
10:10 企業如何借力使力，並思考如何盤點資源
11:05 介紹腦與力十大核心能力以及如何運用
13:15 左腦──使用分析法的例子：從生產者中心思維到顧客導向思維，透過數據分析提供更有價值的服務
17:30 總編輯分享媒體轉型過程中面臨的挑戰
19:55 杏仁核──善用同理心的例子：了解消費者需求，改變經營思維創造差異化
28:00 韌性──長期存活之道的例子：企業也要隨時未雨綢繆，持續學習、思考改變經營方式
35:48 手眼協調──組織生態系的例子：微軟籌組台灣 ICT 永續綠戰隊、Android 手機生態系，發揮競合思維創造更大價值
42:40 企業領導人如何運用「系統領導力」統合十大核心能力，為組織打造韌性體質47:05 結尾 – 腦與力並用，邁向永續經營

花：《經理人月刊》總編輯齊立文，曾任《明日報》國際新聞中心編譯、《哈佛商業評論》中文版主編。而我們這次選擇的書籍為「腦與力無限公司」，作者為勞勃．席格（Robert Siegel）。

以中文來解讀，企業要有「腦」加「力」，才能有無限的發展。而我們之所以選這本書給所有的領導人，最重要的關鍵，是現代企業成功必須虛實整合。

問：作者用了人體的四肢、頭腦來對應企業的各項能力，相當特別。立文，可以跟我們分享一下為什麼推薦這本書？

答：這次主要希望跟聽眾分享數位轉型相關的書籍，現在哪些企業最需要數位轉型？應該不是新創立的數位科技公司，而多為比較悠久、傳統的企業。而《腦與力無限公司》這本書即是透過「腦與力」的方式，說明數位轉型的重要關鍵。很多人可能相當欽羨科技公司在數位轉型上的成就，但是傳統或者是我們所謂的恐龍公司要跳舞，還是有許多包括資源、品牌等優勢。而這本書不同於其他數位轉型的書籍，讓企業可以透過這本書中提到的腦與力十項能力檢視自己，也是我選擇這本書的主要原因。

問：這本書裡面提到幾個重點，像是每一家持續成功的公司，提供給顧客的產品和服務都結合了數位和實體，有點像是虛實整合；守成的公司未必滅亡，新創的破壞者也不代表必然成功，能夠勝出的公司是具備二者的優點。立文目前有沒有看到在產業上，結合自己公司本身的優勢再加上數位工具整合成功的案例？

答：如今是打群架的時代，就像現在的友達或佳世達，以發展相當長期的科技為核心進行轉型。過去以顯示器為主的佳世達轉型醫療產業，發現這個過程有許多需要學習的地方，這就是書中所說腦與力中，腦的能力。腦需要去思考，到底哪些事情需要自己做，哪些不需要都靠自己。現在有許多方式，像是透過併購、Corporate VC （由企業贊助新創）滿足跨足新領域的需求。雖然也有許多企業採取企業內部的創新，但我們發現許多企業內部的新創團隊，常遇到兩難的局面，希望達到創新，但卻與企業內部的評斷標準有所違背，所以剛剛提到的兩種方式，併購、Corporate VC 是比較常見的方式，書中談到的腦與力，有力就可以採取併購方式建立生態系，而腦就是權衡什麼事情該自己做，什麼該借力使力。

問：在領導方面，作者在書中以十個人體器官代表十種不同的能力：

腦的能力包括：

左腦──使用分析法、右腦──駕馭創造力、杏仁核──善用同理心、前額葉皮質──風險管理、內耳──持有和結盟的平衡。

力的能力包括：

脊椎──物流、雙手──製作物品的技藝、肌肉──運用規模的杆桿操作、手眼協調──組織生態系、韌性──長期存活之道。

我們從中挑出四個關鍵能力進行討論，主要是左腦 ─ 分析、杏仁核 ─ 同理心、韌性 ─ 長期存活之道與手眼協調 ─ 生態系思維。立文可以分享這四項關鍵能力的相關案例？

答：左腦主宰邏輯，也就是我們常講的數據，譬如 Netflix 用演算法就可以精準的推播節目給觀眾，現在數據的力量大家都知道，企業反而要用腦思考的是，數據要從哪裡來，這需要與第三方做緊密的合作，而這就需要有好的雲端與 BI 等工具，才能取得數據進行分析，進而取得洞察，這就是所謂的數據思維。

以媒體業為例，過去都是平台給讀者看什麼，讀者就只能接受，現在消費者的力量很大，數據思維也就是從生產者思維轉換為以消費者為核心的思維。以《經理人月刊》的轉型為例，遇到最大的困難點在於過去媒體只有所謂的 IT 部門，轉變為數據思維後，需要重新建立新的數據團隊。以經理人來看，我們的力就是品牌與信用，而腦的部分則依靠數據的建立。

問：講到杏仁核的同理心，就讓我想到柯達這個案例，很多人覺得柯達是失敗的轉型案例，但其實就我看來，柯達其實只是走錯戰場，消費者對於數位照片的需求，已經從立即沖印轉變到分享，它的競爭對手轉變為手機，而這就是了解客戶需求的重要性，立文有沒有與同理心相關的成功案例可以分享？

答：同理心可以分為幾個層次，領導人是否在意其實是一個滿關鍵的特質。企業到底是以產品（Product）、製造（Produce）、或者顧客（Customer）為中心，都是完全不同的思維。對消費者而言，現在的手機就是店面，許多人都是看了手機以後，可以選擇到店裡或不到店裡購物，這時候，實體店面存在的意義為何就需要深思，這也就是虛實整合的重點。以美國的消費電子零售商 Best Buy 為例，其認為來到店裡的顧客，多屬於想要體驗或學習產品使用方式的消費者，所以就讓品牌到店裡設立店中店，不去預設消費者需求，讓各種需要學習與體驗的消費者，沒有年齡、需求限制，以「同理顧客」為出發點，創造虛、實的差異化與高整合度。就像現在很多消費者會在線上下單，但因為不想等待，衝到店裡去取貨是一樣的道理，而這一切針對消費者的洞察就是所謂的同理心。

問：在過去這段時間，看到許多企業的起落，這正是一種企業韌性的展現，微軟之前也遇到過這樣的瓶頸，直到薩帝亞擔任 CEO，公司的股價有了明顯的成長，可以請立文分享企業韌性的案例？

答：沒錯，針對企業韌性，書中提到的案例就是微軟。韌性也因為疫情特別受到關注。在疫情期間我們採訪了瓦城這家公司，其中創辦人徐承義說，公司從 921 大地震之後陸續經歷了許多風暴，921 地震時，全台北市大停電，立即購買了一台超大發電機，整條安和路上只有瓦城一家餐廳燈火通明。之後包括 2008 年的金融風暴、SARS，有了這些經歷與企業展現出的高靈活度，讓瓦城在面對突如其來的疫情，也能快速應變。但是，即使如此，徐承義說，還是有許多無法超前部署的事情，以這次疫情三級警戒為例，所有人都不進店裡，這是從前沒有遇到過的狀況，就算準備再多酒精、口罩也無法解決，這時就是企業韌性的考驗。

疫情也為數位轉型帶來契機，我們在疫情期間採訪了多位領導者，許多轉型都是被疫情逼出來的，韌性除了包含組織承受劇變與風暴的能力，更重要的是領導者的心態與如何鎮定、冷靜的面對，而這種韌性是一種相當關鍵的能力。

花：台灣經濟在這一段時間遇到通膨、升息等問題，很多公司都相當擔心，但其實更應該深度思考如何面對，譬如餐飲業的外送、訂閱制的彈性等，都值得企業思考，善用新式的服務，讓營運更有韌性的契機。另一個重要的想法是「Do More with Less」，企業可以思考如何統整 IT 供應商，如果將這些合作廠商放在一個安全的平台，像是微軟的 Microsoft 365，這也是一種因應方式，值得企業深思。

此外，最後提到手眼協調，在後疫情時代，我們更應該要用生態系、打群架的方式面對改變。微軟在今年六月宣布了「永續雲」，很多夥伴都相當緊張，深怕微軟會獨攬市場。這次，我們在永續雲公開上市時做了一件以前沒有做過的事情，除了以往 ISV（獨立軟體供應商）、SI（系統整合商）等合作廠商，更囊括諮詢顧問合作夥伴，如 KPMG、整合企業 ERP、CRM 等系統的合作夥伴一起加入，組成一支「台灣 ICT 永續綠戰隊」，滿足客戶的需求並讓客戶有不同的選擇，這就是打群架的概念。

總編輯：Google 的Android系統讓小米、三星等不同手機硬體進行開發，而 Google 自己也有手機，這就是現在發展出來的「Friend + Enemy」型態，也就是所謂的 Frenemy 競合關係。在這個年代做生意的邏輯就是亦敵亦友。若企業以消費者為核心進行思考，就會發現一個公司不可能滿足消費者所有需求，像微軟這樣提供客戶 IT Total Solution 的選擇，也就是大企業的力與資源，企業擁有把所有夥伴串連起來的能力，也正是企業的優勢所在。企業過去的優勢在於垂直的核心本能，但現在，水平整合更是未來的重要趨勢。

問：談完這幾個關鍵能力，我覺得很重要的是企業領導人要盤點自己的優勢，思考找什麼盟友才能夠強強聯手，一起創造新的能力。一個具有系統領導力的企業，會善加思考如何利用他們的系統思考，盤點自己的優勢，尋找適合的盟友，立文可以分享一下你的想法？

答：所謂的系統思考指的是不只是看某個環節，而是看大環境與全貌的思維，以 ESG 為例，一家長期排放汙水以換取業績成長的公司，總有一天會遭受反撲，這就是系統思維的例子。而我認為「虛實整合」是一種極佳的系統性思維。比方說，雖然企業有短期的業績壓力，但仍對於數位轉型有中長期的規劃，一個負責任的領導者應該要看得更遠，想要為組織打造有韌性的體質，一定要具備系統思維的能力，重要的不是數位轉型的方式，而是心態。

透過發展「系統領導」強調的技能：包括盤點自我的優勢、具備科學家數據洞察與隨時學習的思維、用心觀察、同理員工與顧客，才能找到正確的盟友，看準市場需求，找到對的戰局，最重要的不是法，而是心。平衡是永續經營的關鍵。

台灣的企業有強大的潛力，透過今天的分享，希望能夠給所有的領導者，在未來持續成長和勝出的參考。

謝謝立文的分享。<花想世界>，我們下次見！

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第三季花想世界podcast隆重推出，將透過產業數位轉型的深度對談，分享後疫情時代企業經營心法，引領企業領導者建立突破性的思維，協助組織達成更好的商業與營運模式。

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