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<花想世界> 掏心分享領導者為自己也助他人《召喚勇氣》

領導人不是完人,每個人都會有不足之處,我們當然也不完美。唯有正視自己的脆弱,才能照顧好自己的恐懼與情緒,進而帶領好團隊。

勇敢,不是天生的人格特質,而是有方法、有步驟可以學習的能力。過去的領導靠勞力,現在靠腦力,未來靠心工作。唯有帶心的主管,才能有同理心,才能認真傾聽,接受不完美,繼續成長的勇敢型領導!

《召喚勇氣》一書全名為《召喚勇氣:覺察情緒衝擊、不逃避尖銳對話、從心同理創造真實的主導力》,英文原名是《Dare to Lead》,因此坊間也有人翻譯為「勇於領導」。由全球暢銷書《脆弱的力量》作者布芮尼・布朗(Brené Brown)博士所撰,旨在讓讀者找到屬於自己領導的勇氣。

<花想世界>訪問節錄精華,以問答方式呈現,聽Flora分享自己在職場上如何找到自己勇敢領導的力量,也分享她的經驗,如何在職場上召喚到自己的勇氣、也幫助他人召喚勇氣。

00:00 【花想世界】Podcast Intro
01:30 單元介紹:<召喚勇氣 Dare to Lead>
05:00 面對數位轉型、後疫情時代下召喚勇氣
06:20 如何定義勇敢與勇氣
11:00 領導者也可能犯錯 勇於承認不足更受尊重
17:00 什麼是脆弱?如何擁抱脆弱?
21:30 面對脆弱的三大法則:莫忘初心、理解自己、互信合作
30:00 找到勇氣面對脆弱就已不容易,怎麼建立互信?
34:30 用BRAVING這個字建立互信的框框
38:00 結尾

勞力腦力終將退化 未來成長性領導要帶心

問: 為什麼要《召喚勇氣》?

答: 之前我曾經看過《脆弱的力量》,而《召喚勇氣》就是把脆弱用到你的領導學裡面。舉例說,近年我們常常在進行數位轉型,全世界的領導人都不曉得應該要怎麼做,甚至經歷一些我們從來沒有經歷到的事情,在這個時候,就容易出現自己「脆弱的地方」。

又好比說,剛進到一個新職位,你也會有感到脆弱的情況,要照顧好自己的情緒,才有辦法開始帶領你的團隊。而領導除了身體力行「靠勞力」,更多的是「靠腦力」權衡輕重與循循善誘,但最重要的是要「帶心」。勞力跟腦力其實都會有退化的時候,但是唯有帶心,主管才有辦法有同理心,才有辦法不斷地成長,才有辦法去接受自己的不完美,把勇氣注入在自己領導當中、帶給他人勇氣。

領導者也可能犯錯 勇於承認不足更受尊重

問: 勇敢或勇氣聽起來好抽象,該怎麼定義?

答: 之前帶團隊的時候,大家都希望在KPI做得很好的時候被review,可是我們這幾年剛好相反。我們主動要求review做的不好的地方,反而我發現透過這樣的方式,大家更有凝聚力。

從脆弱發展成勇敢型的領導,第一個要能夠有勇氣被看見,第二個的要有同理心,第三個是要有成長性的思維。你要帶領團隊往這個方向走,那你就一定要自己以身作則,當你很誠心地去邀請別人給你意見的時候,目標自然就會容易實現。

不過領導者也有可能犯錯。微軟執行長薩蒂亞‧納德拉(Satya Nadella),有一次在一場女性領導論壇當中失言,之後他立刻發信給員工,對外承認措辭不當,表示自己還在學習當一個CEO。而微軟在進行亞太組織重組的時候,有一些新的主管調動,大家人心惶惶都在問會發生甚麼事,當時我的老闆沒有答案,但他直接表示:「的確沒有很清楚知道公司為什麼這樣做,但公司找了這些VP進行組織重整,他們一定有過人之處,公司是在往對的路上走。也許我現在不了解,但我選擇相信公司。」這兩位領導人願意說出真話,並沒有讓員工覺得他們變小,反而更加覺得他們勇敢。

微軟在做數位轉型,也時常摸石過河,有很多不清楚的地方,大家都還在學習。但只要保持成長型的心態,清楚地和員工釐清問題,賦能員工讓他們有更多energy,同時要deliver success,其實可以讓走向數位轉型的方向更加聚焦,更專注在目標上。

脆弱使人不安 拋開情緒設立自我安全界線

問: 以Flora自身的經驗來說,甚麼是脆弱?

答: 脆弱是一種不舒服的感覺,很焦慮不安,甚至會本能自我防衞躲起來,唯有在很安全的環境,你才能願意讓人知道你的脆弱。建議領導者,我們可以思考有誰可以是我們的「直言幫」,適時提醒自己不足的地方,像有時候記者採訪或是錄Podcast節目的時候,我們的公關團隊就會告訴我甚麼地方需要修正,對我而言都是很好的學習。

問: 希望對方講話直接,但若是聽起來不舒服,如何處理自己的情緒?

答: 我會在運動的時候沉靜下來,試著把收到的訊息和情緒分開來處理,開始思考應該要接受的部分。不過如果對方一直講,我會適時和對方喊停,跟他說好了,我會想想看,他就會知道你的界線在哪裡,相處上也會比較舒服自在。

面對脆弱三法則:莫忘初心、理解自己、互信合作

問: 人生總是挫折不斷,甚麼樣的信念可以勇敢面對脆弱?

答: 第一件事情是莫忘初心,例如你自己當時為什麼要去拿到這個職位,你的目的是什麼? 這個目的絕對不是升官發財,一定是有一些初衷。前陣子,我有機會接觸到製作智慧輪椅的康揚,他說他們的初心就是要讓坐輪椅的人不孤獨,我就覺得好感動,也看到他們在輪椅上有很多用心及人工智慧的設計, 就是在這樣的理念下跟我們有很多的合作。我相信康揚在這過程中一定會碰到很多的挫折,但是這個初心會讓他們更有信心往前走。

第二件事情是要清楚自己的能力在哪裡,當產業做轉型的時候,一定會有一些很掙扎的地方,覺察自己的能力、了解自己的位置,就能夠定錨、找往前的方向。第三件事情要有一個很棒的團體,這個團體是要互相信任,可以你隨時說我需要幫忙,就能立刻伸手支援。我常跟大家舉一個例子來自一套叫「航海王」的漫畫,團長魯夫的團隊裡有各式各樣的夥伴,每個人都有不同的專長跟個性,但是他們都有一個共同的目標 ─ 就是要往前走、航向偉大的航道。當任何一個團員需要幫忙的時候,他就會主動call for help

第四件事情是Mindset改變,比如說,數位轉型讓我們的財務部門要開始學一些APP的工具,很多財務部門同仁說,當時不想要學電腦才選財務,你現在要去我弄電腦? 但我說:不用怕,現在電腦跟你70年前的電腦真的很不一樣,而且現在相對起來是簡單很多。當他們用比較開放的心態去學的時候,反而就可以往前走。也建議主管慢慢建立coaching leadership,在面對脆弱的時候,有時候你會看到你的員工也同樣在面對脆弱,有一些人他的腦他的心還沒有打開,我們剛剛談到帶心的主管才有辦法有同理心去傾聽,那你先能夠接受你員工的脆弱,再提供你正確、有力的協助,他們就可以繼續往前走。

建立互信基礎 讓員工知道框架的容錯範圍

問: 找到勇氣面對脆弱就已不容易,怎麼建立互信?

答: 每次的Feedback都是一個Gift。不管怎麼樣,對方願意告訴你這件事情,你想想看他有多大的勇氣願意告訴你,我覺得這就是一件很棒的事情。有時候,別人如果告訴我做得不好的地方,我也會回問,如果是你的話,你會怎麼做?讓對方也開始去想,怎麼樣可以給我更有建設性的回饋。另外,如何讓員工take smart risk,我自己也在學習當中。我會做一個框框,跟員工講說最多我的底線就是這樣子,你可以在裡面做一些不同的改變。如同書上說的,我也會用BRAVING這個字來建立互信的框框:

  1. 底線(Boundaries)
    你尊重我的底線。
  2. 可靠(Reliability)
    察覺自己的能力和極限,不要答應自己做不到的事。
  3. 當責(Accountability)
    你要承認自己的錯誤,道歉並做出補救。
  4. 守密(Vault)
    你不會把不該洩漏出去的訊息或私事說出去。
  5. 誠信(Integrity)
    你選擇勇氣,而非舒適。你選擇做對的事,而非輕鬆的事。
  6. 不評斷(Non-judgment)
    我們可以不帶評斷談論自己的感受,也可以請求彼此協助。
  7. 寬厚(Generosity)
    你從最寬厚的觀點解讀別人的意圖、言語與行動。

失敗不可怕,可怕的是你沒有善用這個機會去正視過去,接受自己,努力成長。身為領導者,在這個快速變化的時代,若不勇於向前,很難帶領團隊前進。尤其在後疫情時代,我們要召喚自己的勇氣面對未知,利用科技,讓我們不會只成為歷史,而是運用大數據創造屬於我們的歷史。

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