<花想世界> 經理人閱讀 | 逆思維：華頓商學院最具影響力的教授，突破人生盲點的全局思考

很高興和大家在線上再次相會。在今天經理人閱讀的節目當中，討論的是我追蹤已久的<逆思維 Think Again >一書，這也是今天的嘉賓，流線傳媒社長戴季全推薦的年度好書。

這本書中文書名叫做逆思維，乍看之下，會以為是在討論逆向思維的書籍，但其實不然，此書英文原文為 Think Again，因此，比較貼切的翻譯應該是「重新思考」。作者認為，透過重新思考，看待生活、關係、工作，皆會有新的突破口。今天就歡迎流線傳媒也是就大家熟知的 TechOrange 科技報橘社長戴季全，來跟大家聊一聊<逆思維 Think Again >這本書。

00:00 【花想世界】Podcast Intro

01:45 介紹流線傳媒戴季全社長

02:50 社長為何推薦《逆思維》、企業如何永續經營

06:45 《逆思維》要傳達的精神、企業領導人的四種角色

14:00 社長在做為領導人所扮演的角色、如何領導團隊

18:40 微軟如何以科學數據進行領導、賦能員工

21:10 如何領導員工「Think again」、案例分享

27:55 分享「微軟 Model、Coach、Care 思維」、GE、萊特兄弟案例分享

38:05 社長對所有企業與領導人的建議

問：季全擁有相當豐富的背景，擁有台大生物機電工程學系學歷，曾為柯文哲競選團隊科技顧問與悠遊卡公司董事長，目前則為流線傳媒社長，同時也為亞洲矽谷諮詢委員與國家發展委員會諮詢委員。想請問，身為一個領導人，應該具備什麼樣的特質？社長為何推薦這本書，這本書和我們的主題－轉型的領導力有什麼關係？

答：我在偶然的機會買了這本書，沒想到一天內就將其讀完，我相信這本書很有可能成為年度好書。很多書籍的論述性很強，但這本書的思考方式與案例相當具有科學性，每個主張和看法皆依賴科學數據。對我的領導與管理產生很大的複利作用。

這本書主要解決了我一個重要的疑問，過去一段時間，我發現人的壽命不斷增加，但企業的壽命卻不斷減少，以我身為創業家的角色，當然希望企業長青，而從這本書中，我了解到，企業壽命遞減並非能力不足，而是因為這 50 年來，政治、商業、生活環境的改變加劇，競爭者與市場變化快速，如果企業沒有辦法回應世界對你的挑戰，但也只能接受死亡的結局。

問：本書的作者亞當．格蘭特 Adam Grant 畢業於哈佛大學，並獲得密西根大學心理學碩士和博士學位，不到三十歲即成為世界知名的華頓商學院最年輕的終身聘教授入選美國《商業週刊》最受歡迎的教授，並且連續七年獲評華頓商學院頂級教授。美國心理學會稱讚格蘭特「改變了我們對工作動機的既有認知，並點出了人際關係可帶來無所不在、強而有力的激勵因子」。

你覺得想要傳達的重點是什麼？

亞當．格蘭特在書中指出，當我們思考與談話時，往往會不自覺落入三種職業心態：傳教士、檢察官與政治人物。請教社長身為企業領導人，有沒有覺得自己也跟「傳教士」一樣？或是你觀察在組織轉型時什麼樣的角色相當重要？

答：這個問題主要分為兩個部分，分別為個人與組織。在個人的部分，主要又可以分為兩種，第一個為科學家，會將自我的認同自尊與自己的想法分開。當科學家的心態與想法被質疑或挑戰時，他其實是興奮的。他不把實驗的失敗當成是個人的失敗，而是認同愛迪生的實驗精神，認為成功來自於 99％的努力與 1％的天分，不只找出對的，還要找出不對的。

當我們用科學家的心態面對挑戰時，就會有一種謙遜的自信，不堅持自己一定是對的，因為你相信最後會找到值得的答案。

而傳教士與政治家，就比較像是會把批評當成是對自己的否定，而這種心態便會產生出缺乏安全感的環境，周邊的人，也會對於討論這件事敬而遠之。

在數位轉型的過程中，我覺得科學家與政治家的角色應該各半。檢察官比較像是找出別人犯罪的證據，對於企業經營的幫助有限，就算是糾正錯誤也不見得可以找出對的解決方案。

傳教士則是希望自己相信的事物別人也能相信，但在企業經營與組織變革的過程中，隨著環境的改變，你相信的不一定是錯的，只是可能對於現在的環境已經不合適。柯達就是一個很好的案例。

因此，在數位轉型的過程中，政治家可以提出願景，並展現其熱情。但是要達成這個目標，路徑有許多，科學家「try and error」的精神在這裡就顯得相當重要。

問：請社長自身的經驗分享，你如何善用這四種特質，在員工面前進行不同時間的「角色扮演」？

答：我 28 歲就出來創業，當時我的角色比較像是政治家，只有 4 年工作經驗的我，用我的熱情說服投資者。在 15 年的創業過程中，我深深覺得創業的確是一個弄假成真的過程。而在這麼多年的創業過程中，我發現自己越來越有科學家的思維，因為我發現都是我的團隊與同仁，比我更早發現需要調整作法、精進產品。在中小企業佔 99% 的台灣，現在擁有 50 個員工的我們絕非微型企業，若有一天成長到 200 人，我們就成為大型企業。

但當我公司只有 25 人時，便發現員工知道的越來越多，觸角與情報都相當即時，如果公司環境懲罰或不支持分享的行為，便造就大家只做好自己份內工作的氛圍。譬如遇到 COVID-19 這個巨大的黑天鵝時，要不是因為我們公司已經養成願意分享、討論的文化，真的很難撐過這一切。

Flora：疫情期間，微軟針對職場做了多次工作趨勢指數（Work Trend Index）調查，很多數據都相當讓人驚訝。譬如原來以為大家都不喜歡進到辦公室工作，沒有想到 6、70％的員工是希望回到公司上班與團隊面對面討論、合作，但是同時，6、70％的員工希望仍保有工作上的彈性安排，當我們發現這兩件事並不互相違背，便發展出「混合辦公」的模式。

我們也常告訴領導人要賦能員工，目前全球最明確的數據就是少子化，但全世界卻有 5 億個應用程式的需求，賦能員工，透過數位化讓他具備 80% 的能力，才能協助企業數位轉型。我們也常聽到企業說「每年開出的 IT 職缺從未補齊」，我們不期待人才能夠補齊，而是應該思考如何賦能員工，才能繼續往前行。而這也是我們在數位轉型的過程中，用科學數據思維引導領導人重新思考。

問：我們都會用很理想的方式覺得，我們一旦做了什麼，事情會照著我們的目標前進。但事實上員工百百種，沒有一個共通的管理原則。如果遇到優秀員工不願意遵循我們想做的事，你會怎麼做？如何領導員工進行再思考？

答：第一個重要關鍵是，如果領導人無法示範重新思考，領導團隊是不會重新思考的。第二個是，積極營造一個講話安全的工作環境，引導方向但不懲罰。第三則是不要一直嘗試說服他人，而是引導。

書中提及一個案例，針對不願意打疫苗 28% 的家長，諮商師了解其因為擔心疫苗的副作用而拒打。諮商師透過引導了解其資訊來源，而非情緒勒索的方式進行了解。這個方式其實展現出，說服別人的方法是隨時準備好自己可能被說服，就是所謂的 open minded（開放心胸）。在詢問資訊來源的過程中，諮商師發現大部分的家長都想不起來這個疫苗有副作用的資訊來源，進一步以找出雙方共同利益點的方式，提供給家長公開的疫苗資訊，並表明相信家長做的任何決定都一定是為了孩子為出發點。在這樣的方式下，成功的讓不願意施打疫苗的比例由 28％降低到 20％。

Flora：回扣到數位轉型這個主題，以信義房屋為例，在推動數位轉型的過程中，也認為 AI 是個工具，主要是要達到信義房屋的願景。在微軟數位轉型的過程中，也強調領導人做到「Model, Coach, Care」也就是企業內任何的改變，主管要身先士卒，因為自己去做了之後，你才知道會怎麼樣，這是「Model」；第二件事是「Coach」員工，就是你要多問問題，多瞭解聽他們的想法，然後當然你要「Care」他的心理狀況，協助他成長。很多時候，衝突來自於資訊的不對稱，透過重新思考，共同的目標與利益，大家就能夠朝同一個目標前進。

戴社長：以前有許多企管書籍推崇奇異公司（GE）的前執行長 Jack Welch，但他是不溝通的，隨著 GE 的式微，許多書籍分析發現，GE 就是缺乏「Model Coach Care」的思維。台灣的管理思維比較偏向日式，擅長改善式創新，但唯有抱持找到最好方法的想法，不只是堅持己見，才能重新思考。

問：企業不成長，就會被時代淘汰。社長對所有的企業與領導人有什麼樣的建議？

答：領導人需要耳聰目明，學習那些轉型成功的企業。微軟就是一個很成功的案例，我們要了解新現實與新常態是什麼？譬如你不數位轉型可以嗎？數位轉型是個漫長的轉變，是從消費者先上網，渴望在網路上買東西，開啟電子商務的需求。我們不是要領導人負全部的責任，而是要能賦能員工，譬如讓行銷領導行銷決策、業務領導業務決策。在轉型的過程中，領導人是關鍵中的關鍵，唯有讓你的員工也成為領導人，讓企業快速適應這個新的環境，才能快速轉型。

從過去的案例和微軟的夥伴身上，我們的確看到企業韌性的實現。在大環境不斷改變的同時，要能夠維持生存的基本條件，總結領導人要做到幾件事情：

1.屏除慣性的自我偏見，在關鍵時刻能夠重新思考決策

2.綜合領導人特質，除了理念宣揚，更重要的是要有科學家精神，接受新的知識，隨著時間一起成長。

3.不管是自我轉型，或是尋求合作夥伴，讓數位化這件事情真正落地，企業才更有成長空間。微軟也是不斷提升數位服務，不斷的進化，讓人類的生活更美好，也讓公司更加茁壯。

謝謝社長的分享，也期盼更多的中小企業主，和高階主管以及領導人，能夠因為今天的節目有所啟發。<花想世界>，我們下次見！