<花想世界> 經理人閱讀 | 生態系競爭策略：重新理解生態系，在轉型中贏得正確的賽局
在數位轉型勢在必行的今日，建構自己的「生態系」成為成功的關鍵。在生活中我們也很常看到這方面的例子，例如零售龍頭全聯導入金融科技全支付、鴻海積極發展電動車平台 MIH 等。
想要建立生態系，我們或許得先想想「客戶需要什麼」，進而發展出對客戶有利的內容。除此之外，書中也以微軟為例，細數微軟是如何從產品轉型成以服務為主的公司，並藉由與其他科技公司的合作，重新打造屬於自己的生態系。
本集節目邀請到《天下雜誌》共同執行長兼內容長吳琬瑜，和我們一起聊聊這本由天下雜誌出版的「生態系競爭策略」，本書的作者是研究與教學屢獲殊榮的達特茅斯塔克商學院策略與創業教授隆．艾德納（Ron Adner），我們將從中探討如何在轉型中贏得正確的賽局，也揭密天下雜誌近年來在數位轉型上的改變。
00:00 開頭
01:45 介紹現任《天下雜誌》共同執行長兼內容長 吳琬瑜
02:58 介紹《生態系競爭策略》一書
03:50 琬瑜眼中「生態系」的定義
07:33 Winning the Right game，「贏錯賽局」案例分享
10:38 企業如何因應時代變動進行轉型
15:30 過去企業領導人常犯下的轉型錯誤
19:00 戰勝生態系競爭的三大策略、競爭時間點的重要性
25:08 天下雜誌如何做到集中化與差異化自己的價值結構的時間點
27:48 天下雜誌下一步的生態系調整與因應
31:46 「天下永續會」成立宗旨
36:00 《生態系競爭策略》協調與執行心法
39:10 與競爭對手成為朋友，企業拋開本位主義、真正了解市場的需求
43:39 結尾
在數位轉型勢在必行的今日，建構自己的「生態系」成為成功的關鍵。在生活中我們也很常看到這方面的例子，例如零售龍頭全聯導入金融科技全支付、鴻海積極發展電動車平台 MIH 等。
想要建立生態系，我們或許得先想想「客戶需要什麼」，進而發展出對客戶有利的內容。除此之外，書中也以微軟為例，細數微軟是如何從產品轉型成以服務為主的公司，並藉由與其他科技公司的合作，重新打造屬於自己的生態系。
本集節目邀請到《天下雜誌》共同執行長兼內容長吳琬瑜，和我們一起聊聊這本由天下雜誌出版的「生態系競爭策略」，本書的作者是研究與教學屢獲殊榮的達特茅斯塔克商學院策略與創業教授隆．艾德納（Ron Adner），我們將從中探討如何在轉型中贏得正確的賽局，也揭密天下雜誌近年來在數位轉型上的改變。
問：琬瑜讀的是社會學研究所、並取得台大 EMBA 商學組碩士，從事新聞工作 30 年，七年間榮獲國內外新聞獎共 55 座，包括金鼎獎、卓越新聞獎、吳舜文新聞獎、亞洲卓越新聞獎、APA亞洲出版大獎等重要獎項。特別的是，琬瑜同時帶領團隊，致力於媒體數位轉型，積極發揮媒體影響力。琬瑜也將帶來身為一位領導者，進行數位轉型的經驗，為什麼會推薦這本書呢？
答：我很喜歡這本書，以前講的是 Michael Porter 的五力分析，但面對如今變化快速的環境，已經不再能單打獨鬥，需要的是合作。這本書也讓大家思考，如何建構生態系，面對未來的競爭。
問：<生態系競爭策略>書中提到的幾個重點，第一、轉型不是只是用力而已，有時候對競爭對手來說，就算你跑第一，如果沒有理解大環境的改變，可能輸了市場。第二、當機會與威脅都不再依循傳統產業界限，身為領導者，我們如何判別誰是夥伴？誰會變成強勁對手？應該要如何競爭？琬瑜過去報導過這麼多產業大老，他們對生態系的了解是什麼？妳的認知又是什麼？
答：這本書的作者被稱為這個世代最好的管理學學者。首先，我們要先理解這本書中對於生態系的定義，作者認為，一個生態系應該是超越技術、產業、組織視角的限制：「合作夥伴」透過「價值結構」相互作用，向「終端客戶」傳遞「價值主張」。
裡面有幾個關鍵字，首先，就是企業終端客戶所在乎的價值，第二是透過價值主張的安排與生態系夥伴進行合作。以邁入 50 周年的自行車龍頭巨大集團為例，在慶祝會上大多企業會聚焦過去的豐功偉業，但巨大卻在 50 周年倡議發起「自行車永續聯盟」，聯合上下游一起從過去重視產品功能，逐漸轉換為重視減碳生產，這是因為終端客戶，也就是自行車騎乘者重視減碳議題。而這就是一群有共同價值主張的夥伴，架構出面對終端客戶需求的生態系，大家有共同的目標、理想一起往前進。
花：一個市場的領先者，不是在單一領域冠軍就是冠軍，它甚至會跨產業來獲取商業價值，因為競爭早已超越產業界限。所以這本書的英文書名是 Winning the Right Game，不能只是Winning the Game。之前主持花想世界訪問微軟的合作夥伴，我常常會問領導人的「北極星」是什麼？因為企業 CEO 選擇的方向，可能會攸關一間公司未來的成敗。書裡也講到贏錯賽局，等於失敗。
這裡我想舉一個我們過去在很多管理書籍都有提到的案例：柯達。以柯達的破產案例說明，絕大多數人都認為柯達的失敗是因為它們食古不化、吝於投資，但事實上柯達的數位轉型策略相當成功，在數位相機、數位沖印、甚至數位相框等領域都有極好的成績。其實柯達早在 1990年，光是研發就投資了 50 億美元，走得相當前面。
問：但是當手機橫空出世，市場出現不屬於原有領域的競爭者，將沖印業者完全打趴。柯達被淘汰不是對手太強大，而是對手不是任何一家傳統的沖印業者，竟然是 iPhone。還有，天下也以一個平面雜誌之姿，得了廣播金鐘獎，可以請琬瑜分享你的看法？
答：其實，柯達這麼多聰明的人才，怎麼會沒有想到未來的挑戰，但他們沒有想到的是競爭竟然是來自於手機。現在幾乎人手一機，而手機也透過研發不斷豐富其功能性，當手機的相機超過 1000 萬畫素，其實可以某個程度取代單眼相機的功能，更重要的是，相片已經成為分享與社交的需求，手機拍照可以即時分享、上傳社群媒體，而柯達卻沒有注意到消費者的改變。
天下這次拿下金鐘獎的是與 IC 之音合作的「好好說那年」Podcast 節目，這是天下 40 周年獻給台灣人的故事，讓年輕人也可以一起走過過去的 40 年。我本來以為廣播是個相當獨特的收聽市場，但是當我出席廣播金鐘獎頒獎典禮，發現當天出席者也多達 2,000 多人，大家對於自己的廣播作品得獎都相當感動。但我覺得以一個經營者的身分來看，Podcast 的出現改變了消費者的收聽方式與習慣，廣播業者的確需要正視這個終端客戶的需求改變。
花：價值結構與終端客戶的需求的確是生態系建構的關鍵字，微軟早期也犯了一些錯誤，例如以為把 Windows 放入手機裡就可以進入手機市場，後來打掉重練。後來微軟新任執行長 Satya 重新定義微軟是 Mobile first、Cloud first、是要幫別人酷的公司，而不是自己酷，從此「賦能」成為我們最重要的議題與方向。
我們在轉向雲端的服務時，由於我們重視終端客戶的需求，更重建我們的獎金制度，改採客戶使用才有獎金，不是只看賣了多少，而是客戶用了多少。而且我們採用開放平台，任何服務都可以在我們的雲端平台上，所以我們突然間發現每個人都是我們的朋友，而不像過去每個人都是敵人。因為我們的使命就是要客戶實現更多、成就非凡、所以就吸引很多合作夥伴與我們合作，我們這次轉型就很快樂。我們也用超越技術、產業、組織視角的限制，來理解生態系價值結構的分析層次。
問：從過去的採訪對象中，您有沒有看到一些企業領導人容易犯的錯誤？
答：我看到最主要的困難點是決策者太在乎現在的營收獲利，不願意輕易轉型。比較是用自我 Ego–system 而非 Eco–system 檢視事情。以過去得獎連連的紐約時報的轉型為例，數位轉型的過程中遇到網路新聞免費提供，紙本訂閱大量流失，廣告卻又被入口網站吞食的時代，傳統媒體的轉型需要正視其商業模式，這也是我們一直希望教育消費者知識有價的觀念，在廣告的運作上也更貼近、符合客戶的需求。
花：針對如何防禦其他企業挑戰自己的生態系，Adner 提出三種策略。第一：集中化與差異化自己的價值結構，並據此深化與合作夥伴的關係來防禦挑戰：如全聯的全支付將在今年底挑戰會員數成長至 300 萬，除了全聯的原有顧客、附近的鄰居、年輕人等都是他的目標族群，全聯的崛起也在於疫情期間，透過外送服務建立其為家庭後援冰箱的形象，加上全支付，這些破壞式的創新，讓其快速崛起。
第二：敵人的敵人就是我的朋友。如 TomTom v.s. Google Map
TomTom 是世界上第一個推出裝在儀表板上的個人導航設備的企業。2009 年，Google 推出地圖導航，且因為其完全不靠這項服務獲利，因此全面免費提供。TomTom 為了生存，先辨識出不想加入 Google 生態系的企業，並拉攏這些企業成為自己的合作夥伴。如 Apple、微軟、Uber、以及汽車大廠，對它們而言，與其為了免費而將自己的資料交給 Google，不如付費使用 TomTom 的服務來保有自主權。
第三：克制自己的野心以維持原本的合作聯盟。如 Spotify v.s. Apple Music
Spotify 的崛起與各大唱片公司鼎力支持有關。唱片公司之所以支持 Spotify，是因為它們在 Apple iTunes 全盛時期學到慘痛的一課：不能讓市場上只有一個選擇。2015 年，Apple 聲勢浩大地推出 Apple Music，Spotify 在面臨外部競爭與內部成長壓力下，開始規劃擴大業務，允許獨立音樂人繞過唱片公司並直接上架。唱片公司隨後發動杯葛，最後成功迫使 Spotify 取消這項功能。
問：紙本媒體也面臨數位轉型的問題。以天下雜誌為例，如何做到集中化與差異化自己的價值結構？
答：我覺得全聯可以在這個時間點打敗其他金融業者的重要關鍵在於「數位化的時間點」，以電動車的市場來看，特斯拉的優勢在於減碳，但汽車工藝相較於百年傳統汽車產業卻沒有優勢。傳統汽車產業也正在朝減碳的方向前進，就看新舊產業的轉型速度可以跑得多快。以天下雜誌來看，許多 45 歲以上的讀者還是習慣紙本閱讀，我所說的時間點並不是要消滅另一個載體呈現的方式，我們在乎讀者閱讀的感受，但也尊重年輕人對於數位的需求。所以我們現在都是採用紙本訂戶贈送數位的方式，漸漸改變其閱讀習慣，也引導其使用天下 APP。這種轉移的時間點與過程是相當需要經營者觀察與理解的，不同的生態圈狀況不同，但也唯有生態圈準備好，改變才能產生。
問：時間點很重要，紙本媒體也面臨數位轉型的問題。以天下雜誌為例，如何做到集中化與差異化自己的價值結構？
答：雖然現在數位訂閱戶超過紙本，但是紙本仍維持相當大的需求，天下現在主要培養紙本讀者開始有數位閱讀的習慣。我們目前有每日報與旗艦版兩個 APP，數位與過去雙周刊紙本的報導不一樣，也解決了我們競爭的落差。以日本前首相安倍晉三的事件為例，我們不可能等兩周後的紙本才進行報導。數位可以立即針對事件進行報導，但是深入的議題我們也可以由紙本補足，兩者的搭配，對於天下雙周刊有很大的幫助。未來我們在數位化的布局上，除了媒體，也會佈建天下學院，滿足廣大學習的需求。
問：為應對新時代挑戰，台灣八家科技巨頭：友達、台達電子、台積公司、台灣微軟、光寶科技、宏碁、和碩聯合科技及華碩電腦，聯合發起「台灣氣候聯盟」，期能以身作則帶領供應鏈減碳，以實際行動呼應國際品牌客戶要求，同時強化台灣企業與各界對氣候變遷議題的重視，透過國際倡議與鏈結，在掌握世界永續趨勢之餘，亦廣泛推廣台灣優質廠商至國際舞台，展現台灣產業能量及共創永續價值決心，天下雜誌也成立永續會，跟原來的價值有什麼不一樣的地方嗎？
答：天下永續公民獎已經做了 10 幾年，主要分為公司治理、企業承諾、社會參與、環境永續等幾個重要指標，每年都有超過 200 家以上的企業報名參加，這兩年因為國外客戶對於供應鏈的要求、資本市場與投資人對於企業的要求，讓節能減碳不再只是公益議題，而是必要的生存需求，這也是我們成立永續會一個很重要的原因。
目前永續會中有 130 多家企業，大部分都是產業的龍頭，如台積電、台塑、上銀等，這些企業在永續推動上的痛點都是永續單位的人力有限。但永續議題的相關資訊變化相當快速，透過參加永續會，等於為永續單位提供一個巨大的幕僚與同行夥伴，告訴你可以如何思考、產生影響力、創造差異化。也因為企業客戶對於天下的信任，我們可以透過大家的力量對產、官、學進行倡議，透過在這個價值結構中的角色，可以做更多，產生更大的影響力。
花：《生態系競爭策略》的最後一個心法，是探討兩種生態系的領導思維：協調與執行。雖然這個主題看起來最為抽象，協調在新興產業裡非常重要，而執行卻是成熟產業的推手。書裡面提到微軟前後任執行長 Steve Ballmer 和 Satya Nadella 的領導思維差異。Bill Gates 開發 Windows 並極力拉攏 OEM/ODM 夥伴加入，開啟了當時微軟的榮耀。Steve Ballmer 没有放棄創新，但卻是一個比較本位主義的領導人。而 Satya 一上台便做出一個策略上的轉變 ––
為 Apple 站台，宣布 Office 軟體可以在 iOS 作業系統中使用，我們開放給所有人，甚至客戶也可以加入我們成為合作夥伴。
問：琬瑜如何觀察協調與執行兩者的差異？企業數位轉型的過程中需要特別加強怎樣的能力？
答：的確，在書中強調生態系比較重協調，執行者則比較是軍令如山的管理。鴻海就是一個台灣相當清楚的例子，過去併購了上下游，採用軍令如山、強調執行力的管理。但現在到了 MIH 便成為一個促進移動產業合作的開放式電動車生態系統。
數位轉型是工具，並非目的地。不論是讓企業更具效能、業績成長或者員工產值增加，面對的永遠是終端客戶的需求。這絕對不簡單，有許多需要學習的地方，而人才是核心，除了一步一腳印，也要正視轉型的時間點。
花：光是把過去做得好的事情做得更好，無法應付顛覆帶來的挑戰。從閱讀<生態系競爭策略>，我們必須更及時地順應環境，理解市場，放下本位主義，做出適時調整，幫助我們判斷新出現的競爭環境，並在可能出現的情況中成功發展。
我們串連一下過去分享的書籍，提醒企業領導人應該運用無限賽局的思維，訂定你的北極星及想要達成的使命，再根據目標思考合作夥伴、生態系策略，在整個過程隨時 think again，了解顧客的需求，學習市場新興的挑戰者是誰，怎麼樣隨時以科學家的心態做最好的調整，才能在轉型的路上完美蛻變。
謝謝琬瑜的分享，也期盼更多的中小企業主，和高階主管以及領導人，能夠因為今天的節目有所啟發。<花想世界>，我們下次見！
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