建立互信且彈性的工作文化，在混合式工作型態下成長茁壯

Microsoft 旗下的全球員工人數已突破 180,000 人大關*，業務據點則超過 100 個國家/地區。我們致力於透過多樣化的管道傾聽員工心聲。每天，公司都會隨機邀請 2,500 名員工進行各種問卷調查 (採自願制)。除了不定期調查員工對重返辦公室方案的意見，我們也會舉辦每年一度的公司投票活動。上述方式皆可協助我們進一步了解組織應如何推動與時俱進的工作方式，並傾聽第一手員工心聲，繼而判斷哪些措施成效良好，哪些則有待改善。Microsoft 將在此分享我們從員工心聲汲取的心得，歡迎其他組織參考當中呈現的縮影，以因應重塑工作概念的兩大趨勢：混合式工作型態的矛盾之處，以及職場重新洗牌。

要點提示

• Microsoft 員工問卷調查結果顯示：公司內部向心力和主管支援度雙雙創下新高，而自主回報的生產力等級則保持不變。
• 邁向混合式工作型態的成敗關鍵，取決於能否化解「混合式工作型態的矛盾之處」，亦即員工期望享有隨處工作的彈性，卻又想要擁有更多的面對面互動。
• 一體適用的方法並不存在：有些員工認為辦公室工作的主要優勢，在於可兼顧工作和生活的平衡、專注於工作上，以及進行會議。有些員工則認為唯有在家工作，才能享有以上優勢。
• 在混合式工作型態中，經理的角色將更加重要。我們的調查結果顯示：儘管經理和員工的期望存在著些許落差，進行一對一對話有助於建立信任關係，並協助員工安心採取自身所需的彈性混合式工作型態。

如同其他許多公司，Microsoft 曾計畫於 10 月 4 日全面重啟位於美國華盛頓州 Redmond 的公司總部。但此一計劃因 Delta 變種的肆虐遭到擱置。這絕非我們首次被迫重新思考因應之道，因此，即便後續情況再次生變，我們依舊能從容以對。

在種種的不確定性中，我們的工作方式也面臨著顯著的變化。本公司的年度工作趨勢指數調查資料，可看出執行長 Satya Nadella 所定義之混合式工作型態的矛盾之處：員工期望享有隨處工作的彈性，卻又想要擁有更多的面對面互動。

這項趨勢隱含更深層的意義。安排眾人在家工作，有助於強迫人們重新思考自身與工作的關係，繼而在員工期望上引發深入的結構性變革。隨著員工於過去 18 個月內實際體驗截然不同的工作型態，他們不僅重新評估了工作方式、工作時間及工作地點，也開始思索「為何需要工作」一事。全新的雇主和員工關係正浮上檯面，新的社會契約已焉然成形。在疫情過後，部分工作將走入歷史，新的工作也將不斷湧現，各行各業都將面臨變化，並進入 LinkedIn 所定義的職場重新洗牌局面。

一體適用的方法並不存在

由 Microsoft 員工現身說法：談談他們對混合式工作型態的看法。在影片中，Microsoft 員工將分享混合式工作型態對生活帶來的影響。深入了解其他 Microsoft 員工案例。

Microsoft 深信，我們收集的資料不僅可讓自身受惠，也能協助其他組織因應複雜難解的局面。本工作趨勢指數脈動報告將提供我們自員工問卷調查汲取的深入見解。我們實際傾聽員工心聲，以進一步了解遠端工作所帶來的種種契機和挑戰、不同工作型態的重大差異，以及員工和經理期望之間的落差。這些結果也提供幾項簡單但強大的技巧，可協助組織內建立互信和彈性，繼而成功推動混合式工作型態。

不過，Microsoft 無法提供所有解答。誠如本公司首席科學家 Jaime Teevan 所言：「我們僅能運用短期資料來輔助長期決策。」但即便如此，本公司仍會分享自身經驗，以協助各方找出著手點。

我們的組織整體表現

去年的問卷調查資料，不僅可看出我們在組織整體上表現良好，也點出未來需要著重於哪些地方，才能繼續維持傑出表現。此外，該調查也歸納我們所面臨的各項挑戰，以及日後有待加強之處。

首先來看看最令人振奮的部分。儘管面臨種種不確定性，我們依舊在員工包容性部分贏得員工的正面評價，成績更創下歷來新高 (90%)。

認知科學顧問公司 NeuroLeadership Institute 曾協助 Microsoft 擬定企業文化和領導原則，該公司執行長暨神經科學家 David Rock 博士表示：「對於在疫情期間營造出強大包容性這點，我完全可以理解。畢竟，在去年，許多團隊都透過共通的目標和體驗，建立了十分密切的關係。」

儘管早在實施遠端工作之前，Microsoft 便已致力於營造具包容性的企業文化，但在非常時期下達成此一佳績，確實格外引人注目。今後，組織將開始面臨員工同時運用面對面和遠端工作形式的局面，在此一情況下，勢必得投注更多的心力和創意，才能維繫共通的環境。

未來，公司需要主動建立新的工作習慣，並確保無論員工在何處工作，都能在對話中獲得歸屬感和包容性，而經理也可支援各式各樣的需求及工作型態。這點對美國員工內的少數族群更是格外重要，畢竟，我們的研究結果顯示，少數族群往往較難融入環境。

Microsoft 要求旗下員工針對下列 5 項聲明進行評分，以了解他們感受到的包容性：

1. 我可以於工作群組中獲致成功，同時保有自身的個性和風格。
2. 在工作群組中，我可以自由表達個人意見。
3. 工作群組中的夥伴會公開與我分享工作相關資訊。
4. 我對所屬團隊抱有歸屬感。
5. 我的經理致力於尊重和發揮員工的差異性及觀點，以建立具有包容性的環境和多樣化工作人力。

在包容性之外，去年的數據還有另一項優異表現：許多員工表示，即使改採遠端工作模式，其生產力依舊保持不變 (在 2021 年 6 月有 77% 的員工表達同意，2020 年 6 月則為 76%)。

接下來則是有待改善的部分，儘管許多 Microsoft 員工皆獲得歸屬感且保有生產力，多數員工依舊感受到遠端工作的兩大常見壓力：與他人的隔閡，以及身心健康問題。具體而言，回答「對同事互動品質感到滿意」的員工人數，從去年 6 月的 86% 降至今年 6 月的 79%。我們的近期研究結果也顯示：遠端工作會導致員工的人際網路趨於孤立和停滯，而人們也花費較少時間與自身連結較薄弱的對象協同合作。

雖然資料顯示，員工對「工作和生活平衡」的滿意度於疫情後再創新高 (在 2020 年 11 月至 2021 年 6 月之間提高了 9%)，從問卷調查結果可看出，許多員工仍需投注心力，才能在工作和生活之間保持平衡。

整體而言，調查結果顯示，遠端工作為員工帶來了許多正面和負面影響。在改採混合式工作型態後，我們將著重了解組織 (包括 Microsoft 自身) 應如何在提供彈性的同時，強化人際關係連結並促進身心健康。我們深信，只要樂於接納彼此之間的差異，即可讓問題迎刃而解。

實現全方位的彈性

我們正採用由上而下的方式，推動混合式工作型態最佳實務。Microsoft 的資深領導團隊 (包含 Satya) 固定每週召開會議。在公司因疫情改採全遠端工作模式前，許多主管皆選擇親自與會。但在混合式工作時代中，親自與會選項已不復存在。現在，無論這些資深主管位於辦公室或遠端，都可透過 Microsoft Teams 全程參加上述會議。

「最新資料顯示：混合式工作型態並不存在一體適用的解決方法，畢竟，員工的期望將不斷升高。此一複雜難題的唯一解決之道，就是在組織的整體作業模式中實現全方位的彈性，包括員工的工作方式、所在地點，以及推動業務程序的方法。」— Microsoft 董事長暨執行長 Satya Nadella

每位員工都有各自不同的工作型態，需求也不盡相同

什麼是理想的工作型態？調查結果顯示，答案往往因人而異。每位員工都有各自不同的工作型態，需求也不盡相同。凡是有意追求成功的組織，都應想辦法因應不同的工作型態，以協助公司內的每位員工發揮最大程度的工作效益。

對此，我們特地詢問員工，一旦公司有機會全面回歸面對面的工作模式，他們將如何規劃在家工作和辦公室工作的比例，以及理由何在。

選擇辦公室工作的幾個首要理由，不乏「與同事協同合作」(70%)，以及「社交互動」(61%) 等。而偏好在家工作的主要原因，則包括「無需通勤」(61%)，以及「可進一步確保工作和生活之間的平衡」(59%)。從這些數據不難看出混合式工作型態的矛盾之處：員工十分懷念並肩共事及面對面合作的感覺，但在此同時，又期望能保有在家工作所提供的身心健康優勢。

不同的工作型態，需求也不盡相同

Microsoft 員工選擇在家工作和辦公室工作的原因

然而，進一步了解資料後，即可發現員工選擇任一工作型態的原因不僅不甚連貫，更彼此矛盾。部分 Microsoft 員工 (12%) 認為兼顧工作和生活的平衡為辦公室工作的優勢之一，但其他員工 (59%) 則將此歸類於在家工作的範疇。有些 (23%) 員工認為線上會議功能可視為在家工作選項的誘因，但其他員工 (70%) 則認為團隊協同合作需透過面對面的方式進行。在回答有意將大多數工作時數 (90% 以上) 用於辦公室工作的員工中，有 58% 將「專注於工作上」視為首要原因。不過，在回答有意將大多數工作時數 (90% 以上) 用於在家工作的員工中，同樣有 58% 將「專注於工作上」視為首要原因。

簡而言之，有些員工認為辦公室工作的主要優勢，在於可兼顧工作和生活的平衡、專注於工作上，以及面對面開會，然而，其他員工則基於相同的考量選擇在家工作。儘管偏好的工作型態處於天平的兩端，雙方尋求的優勢竟完全相同。

在職場重新洗牌方面，凡是尊重且推崇上述差異的組織，不只有機會招攬和留住人才，還能運用此一自主權來協助每位員工提高工作效益和生產力。

Microsoft 人事長 Kathleen Hogan 指出：「疫情迫使我們採用全然不同的思考、生活和工作模式。推動混合式工作型態雖然提高了領導、溝通和企業文化的複雜性，卻也突顯彈性、互信和賦能的重要性。」

經理和員工之間的落差

我們的調查結果也顯示：經理和非經理職員工之間存在著顯著的差異。辦公室全面開放後，預計重返辦公室工作型態的員工人數，遠超出經理所預期。

• 8% 的員工表示，他們計畫每天前來辦公室工作，但預期團隊成員採用此一辦公室工作頻率的經理，僅佔全體的 1%。
• 48% 的員工表示，他們計畫每週前來辦公室工作 3 天到 4 天，但預期團隊成員採用此一辦公室工作頻率的經理，僅佔全體的 28%。
• 31% 的員工表示，他們計畫每週前來辦公室工作 1 天到 2 天，但預期團隊成員採用此一辦公室工作頻率的經理，僅佔全體的 25% 左右。
• 最後，35% 的經理表示，如果不考慮公司政策，他們對於員工前來辦公室工作的頻率並沒有任何偏好 (只有經理可選擇「沒有任何偏好」選項)。

員工計畫和經理期望

員工計畫前來辦公室工作的頻率遠超過經理的期望。

調查中也存在著另一項落差：經理計畫前來辦公室工作的時數遠高於非經理職 (經理為 45%，非經理職則為 39%)。

雖然這項資料不見得與每位經理及其員工直接相關，卻也透露出一項重要趨勢：員工和經理在工作型態期望上的落差，極有可能導致雙方產生摩擦。如何才能克服此一落差？答案相當簡單：溝通。

在曾與經理討論理想工作方式的 Microsoft 員工中，97% 皆表示經理願意支援其所想要的工作型態 (比未曾與經理進行類似對話者高出 7%)。此外，在公司年度問卷調查中獲得較高分數的經理，通常較有機會與旗下員工進行類似的對話 (這些經理的分數較平均高出 5%)。

從資料中可明確看出：經理和員工之間的一對一對話，可協助雙方建立信任關係和共識，並協助員工採取自身所需的彈性混合式工作型態。

Microsoft 人才、學習和深入解析部門企業副總裁 Joe Whittinghill 提到：「我們的世代正面臨工作型態上的變革，因此，經理應負責營造並孕育體現彈性工作理念的環境和體驗。我們已將權限下放給超過 20,000 名經理，藉此協助其判斷最適合旗下員工的工作模式，畢竟，我們深知每個團隊都有其獨一無二之處，而一體適用的方法並不存在。」

從深入解析邁向行動

我們深信，本研究最顯著的意義，在於突顯從遠端工作邁向混合式工作型態後，營造互信文化和經理所扮演的角色，將如何成為重要關鍵。我們的資料顯示，在此一動盪時期，Microsoft 的經理皆臨危不亂地隨機應變。在近期的問卷調查中，攸關直屬經理的三項員工情感指標皆創下新高：

• 我對直屬經理深具信心 (90%)。
• 經理採取自重且尊重他人的方式與我互動 (96%)。
• 我和經理維繫了良好的工作關係 (95%)。

 Microsoft 員工分析部門主管 Dawn Klinghoffer 表示：「在全員遠端工作期間，這些經理一肩扛起所有責任，帶領旗下成員度過難關。隨著公司邁向混合式工作型態，我們應持續謹慎以對。員工皆十分關注直屬經理的作為，且期盼對方能找出因應之道。」

這些傾聽管道可協助我們進一步了解與時俱進的工作方式。放眼未來，唯有確保彈性，並一視同仁地對待位於任何工作地點的員工，才能將上述員工情感延續下去。正因如此，我們需要制定新的最佳做法、擁抱嶄新技術，並以團隊成員的身分恪守相互之間的承諾。對此，Microsoft 正致力於推動以下措施：

我們如何促進互信和彈性

1. 保持成長思維
2. 進行一對一對話
3. 樹立典範，並提供指導和關懷
4. 制訂團隊公約
5. 策劃混合式會議
6. 著重基本面

• 保持成長思維：疫情走向難以預測，需透過成長思維從容以對；採取積極且具前瞻性的思維模式，有助於將每一次的錯誤轉換為學習契機，而非將其視為失敗。Rock 博士表示：「任何人都不應擅自認為已全盤掌握混合式工作型態。我們仍有許多成長和改善空間。」
• 進行一對一對話：Microsoft 要求旗下所有經理應優先與員工進行專屬的一對一對話，以了解在公司推動嶄新的混合式工作模式後，對方期望採用何種工作方式。我們也鼓勵經理主動觀察每位員工如何充分發揮工作效益、挑戰各項假設，並盡可能提供彈性。
• 樹立典範，並提供指導和關懷：我們要求所有經理大力運用 Microsoft 於兩年前導入的經理架構：「樹立典範，並提供指導和關懷。」經理會接受公司提供的樹立典範、身心健康和自我關懷訓練；指導員工設定優先要務、排除障礙，並透過提問來協助他們尋求解決方案；以及關懷員工在職場內外的獨特需求，同時為其提供職涯啟發和目標。
• 制訂團隊公約：種種不確定性會讓員工感到焦慮不安。Rock 博士認為：經理雖無法排除不確定性，卻能運用明確的領導風範緩解其負面影響。因此，Microsoft 要求每個團隊制訂多項公約，以明確規範在混合式工作型態下的協同合作方式。團隊可訂定零會議日，或規劃每週一次的實體團隊會議。團隊公約不僅能明確列出規則，還可讓團隊自行決定想要採用的混合式工作型態。如需了解 Microsoft 所使用的範本，請參閱此處。
• 策劃混合式會議：職場文化會反映每位員工微不足道的日常行動，因此，如何因應每天一場又一場的混合式會議，便顯得格外重要。Microsoft 持續帶領 Microsoft Teams 與時俱進，以期讓會議中的每一分子都能受到一視同仁的對待。此外，我們也制訂混合式會議指引，旨在確保遠端和實體會議出席者可享有相同的參與權。我們將持續汲取經驗並進行實驗，好讓上述最佳做法能更臻完善。
• 著重基本面：身心健康涉及身體和心理的運作情況。每個人都需要充足的睡眠、日常運動、健康的食物和適量的飲水。在職場之外的範疇享有優質且令人愉悅的人際關係，為一大優先要務。Rock 博士表示：「隨著眾人在混合式工作型態中歷經各種起伏，經理需要負責確保團隊中的每個成員都能滿足上述基本條件。在眼前當下，身心健康的優先順序遠勝於職涯中的其他任何時期。」

整體而言，我們深信混合式工作型態的矛盾之處，以及職場重新洗牌，將重新定義所謂的工作方式。上述趨勢雖然令人怯步，卻也為組織帶來嶄新契機，包括可透過打造新的職場規範來提高員工滿意度，以及實現更出色的業務成果。在此一史無前例的趨勢下，Microsoft 無法提供所有解答，但儘管如此，我們依舊期望透過分享經驗，協助其他公司思考彈性工作的意義，繼而孕育可大力促成混合式工作型態的企業文化。

研究方法

本工作趨勢指數脈動報告中引用的研究結果，皆取自於 Microsoft 員工心聲傾聽管道所收集的匿名深入解析，當中涵蓋三項以 Microsoft 旗下 180,000 名全職員工 (位於全球超過 100 個國家/地區) 為目標對象的自願問卷調查*。Microsoft 日常脈動問卷調查涵蓋眾多主題，會於每個營業日隨機挑選 2,500 名全球員工作答。MS 投票為 Microsoft 的年度問卷調查機制，目標對象涵蓋全球所有員工，並於 2021 年 2 月底至 3 月初實施。Microsoft 重返職場問卷調查的目標對象涵蓋 104,000 名以上的員工，而 2021 年 6 月的早期重新開放階段，則包括來自 25 個國家/地區的 49,485 名受訪者。

*本年度的問卷調查對象涵蓋 160,000 名以上的員工 (LinkedIn、GitHub，以及僅進行最小限度整合的遊戲工作室會進行獨立的員工問卷調查)。

若欲了解原文，請參考微軟官方部落格。