Essential IT: Cómo Unilever adoptó el riesgo para cultivar una fuerza de trabajo remota y unas manos más limpias

Esta es la primera de una serie de perfiles de ejecutivos de TI que ayudaron a guiar a sus organizaciones a través de la pandemia de COVID-19 y hacia la recuperación.

Bobby Ford tiene un trabajo muy serio, en una épica muy seria.

Bobby Ford

Él protege los datos en Unilever, una empresa que emplea a 155 mil personas y produce cientos de marcas icónicas, incluidas Vaseline, Dove y Ben & Jerry’s.

Se desempeña como director de seguridad de la información en Unilever, o CISO, en un momento en que los ejecutivos de TI alrededor del mundo evalúan el alcance de la brecha de SolarWinds. Unilever no se vio impactado por el masivo ciberataque, pero miles de redes gubernamentales y privadas fueron hackeadas.

Eso es algo muy serio.

Sin embargo, cuando Ford habla de seguridad, a veces usa un tono paternal y relajante para explicar ese mundo tan solemne. Como cuando, de manera reciente, habló sobre la posibilidad de que 70 mil empleados de oficina de Unilever trabajaran de manera remota a través de Microsoft Teams al principio del brote de COVID-19. Lo comparó con la historia de ver a su hija aprender a caminar.

“Recuerdo cómo se tropezaba y caía. Quería mantenerla salvo. Quería asegurarme de que no se lastimara”, comentó Ford. “Sin embargo, me di cuenta de que tenía que caerse. Me di cuenta de que mi función era brindarle un entorno seguro para que pudiera aprender a caminar”.

“Esto es igual a mi trabajo. Permito que la organización asuma riesgos. Desde una perspectiva de seguridad de la información, había un riesgo al enviar a todos a trabajar desde casa. Pero lo último que quiero hacer es evitar que la organización aprenda cómo hacer eso de manera segura, porque esto no es algo a corto plazo”.

A finales de 2019, Unilever, con sede en Londres y con operaciones en 190 países a nivel mundial, ya había comenzado su lanzamiento de Teams, una plataforma de colaboración basada en la nube que aprovecha Microsoft Azure y otros servicios de Microsoft.

Esas inversiones previas a la pandemia permitieron a los empleados ubicados en oficina de Unilever, realizar una rápida transición al trabajo remoto en marzo de 2020, y hacerlo “sin problemas”, mencionó Ford.

En ese entonces, sus hijos asistían a la escuela internacional en Surrey, Inglaterra. Las preocupaciones sobre el nuevo coronavirus comenzaban a aumentar a nivel mundial.

“Algo bastante interesante es que me enviaron a casa del trabajo antes de que mis hijos fueran enviados a casa de la escuela”, recuerda Ford. “Los niños todavía iban a la escuela todos los días. Recuerdo haber dicho que si las escuelas no cerraban, los iba a retirar de ahí”.

A finales de marzo, las escuelas en el Reino Unido adoptaron el aprendizaje a distancia, como lo hicieron la mayoría de las escuelas en Estados Unidos.

Durante la primavera, a medida que los casos y muertes por COVID-19 aumentaban, varias compañías se apresuraron a reformatear sus operaciones de manufactura para fabricar ventiladores y equipo personal de protección para salvar a los enfermos y detener más infecciones.

Para entonces, sin embargo, Unilever ya había pasado dos meses en la movilización de su gente y socios para impulsar de manera masiva su producción de desinfectante de manos: una vez una parte más pequeña del negocio liderado por su marca Lifebuoy de geles para niños.

Antes de la pandemia, dos fábricas de Unilever producían alrededor de 700 mil contenedores de desinfectante de manos cada mes. Para mayo de 2020, la empresa tenía 61 fábricas en la creación de alrededor de 100 millones de unidades por mes, de acuerdo con Unilever.

COVID-19 presentó nuevos desafíos a las cadenas de suministro de todo el mundo, y esos desafíos fueron más allá de satisfacer aumentos repentinos de la demanda de ciertos productos.

Pero las empresas que, de manera previa, se comprometieron a generar información democratizada en tiempo real, estaban bien posicionadas para responder con agilidad, comenta Ford. Unilever utilizó inteligencia artificial para planificar, capitalizó la robótica y construyó fábricas conectadas de manera digital.

“Nuestros esfuerzos por obtener visibilidad en tiempo real de nuestra cadena de suministro de extremo a extremo, en parte cobraron vida a través de los paneles de Power BI, impulsados por nuestros equipos para tomar decisiones más rápido, con base en datos en tiempo real”, mencionó Ford.

La jornada de transformación de Unilever comenzó en 2019. Una de sus primeras historias de éxito, comenta Ford, fue la tecnología de gemelos digitales de la empresa en las fábricas: réplicas virtuales de dispositivos y entornos físicos. Para ayudar a hacer ese giro, Unilever se apoyó en Azure IoT y en servicios de entorno inteligente.

Dentro de esa fusión de los mundos virtual y real, las máquinas y el equipo de las fábricas están conectados a Internet de las Cosas (IoT), lo que les permite enviar una gran cantidad de datos en tiempo real a los modelos, desde temperaturas a tiempos de ciclo de producción.

Dos años después, esa infraestructura protegió la seguridad de los empleados de primera línea de Unilever durante la pandemia. En América Latina, conforme se propagaba el coronavirus, la empresa aceleró su implementación de dos gemelos digitales, lo que permitió a los operadores de fábricas, de otro modo vulnerables, controlar desde casa las torres de detergente en polvo.

Aquí, Ford vuelve a la misma sabiduría que descubrió cuando enseñaba a su hija a caminar: Su función, dice, es instalar los controles adecuados de seguridad, no interponerse en el camino de quienes se arriesgan a dar grandes pasos.

“Se supone que los CISO no somos los capitanes de la policía del ‘no’. Debo agregar”, comentó con una risa, “Aquí es donde suelo diferir con muchos de mis pares en la industria de la seguridad”.

Eso se debe a que muchos de esos pares se adhieren a las mismas severas filosofías sobre seguridad, donde creen que eliminar los riesgos es más importante que fomentar la innovación.

Ford tan solo tiene una opinión diferente al respecto. Y eso, dice, refuerza su creencia en el poder de la diversidad. En especial durante una época como la pandemia de COVID-19, cuando las compañías han sido puestas a prueba y hay vidas en juego.

“Siempre digo, ‘Miren, quiero ver diversidad, pero también quiero escuchar sobre diversidad’. Porque, ¿Qué hay de bueno en una habitación llena de personas que se ven diversas pero piensan igual?”

“Ninguna empresa puede ser en verdad exitosa sin tener diversidad de pensamiento. Sin ella, ninguno de nosotros puede operar con todo nuestro potencial”, comentó. “Creo que estoy en Unilever para un momento como este”.

Fotos de Bobby Ford por Elliott O’Donovan.

Esta es la primera de una serie de perfiles de ejecutivos de TI que ayudaron a guiar a sus organizaciones a través de la pandemia de COVID-19 y hacia la recuperación.

Bobby Ford tiene un trabajo muy serio, en una épica muy seria.

Bobby Ford

Él protege los datos en Unilever, una empresa que emplea a 155 mil personas y produce cientos de marcas icónicas, incluidas Vaseline, Dove y Ben & Jerry’s.

Se desempeña como director de seguridad de la información en Unilever, o CISO, en un momento en que los ejecutivos de TI alrededor del mundo evalúan el alcance de la brecha de SolarWinds. Unilever no se vio impactado por el masivo ciberataque, pero miles de redes gubernamentales y privadas fueron hackeadas.

Eso es algo muy serio.

Sin embargo, cuando Ford habla de seguridad, a veces usa un tono paternal y relajante para explicar ese mundo tan solemne. Como cuando, de manera reciente, habló sobre la posibilidad de que 70 mil empleados de oficina de Unilever trabajaran de manera remota a través de Microsoft Teams al principio del brote de COVID-19. Lo comparó con la historia de ver a su hija aprender a caminar.

“Recuerdo cómo se tropezaba y caía. Quería mantenerla salvo. Quería asegurarme de que no se lastimara”, comentó Ford. “Sin embargo, me di cuenta de que tenía que caerse. Me di cuenta de que mi función era brindarle un entorno seguro para que pudiera aprender a caminar”.

“Esto es igual a mi trabajo. Permito que la organización asuma riesgos. Desde una perspectiva de seguridad de la información, había un riesgo al enviar a todos a trabajar desde casa. Pero lo último que quiero hacer es evitar que la organización aprenda cómo hacer eso de manera segura, porque esto no es algo a corto plazo”.

Un hombre en un taburete con las manos cruzadas en su regazo. Lleva una chaqueta azul y jeans.

Bobby Ford. (Foto por Elliott O’Donovan.)

A finales de 2019, Unilever, con sede en Londres y con operaciones en 190 países a nivel mundial, ya había comenzado su lanzamiento de Teams, una plataforma de colaboración basada en la nube que aprovecha Microsoft Azure y otros servicios de Microsoft.

Esas inversiones previas a la pandemia permitieron a los empleados ubicados en oficina de Unilever, realizar una rápida transición al trabajo remoto en marzo de 2020, y hacerlo “sin problemas”, mencionó Ford.

En ese entonces, sus hijos asistían a la escuela internacional en Surrey, Inglaterra. Las preocupaciones sobre el nuevo coronavirus comenzaban a aumentar a nivel mundial.

“Algo bastante interesante es que me enviaron a casa del trabajo antes de que mis hijos fueran enviados a casa de la escuela”, recuerda Ford. “Los niños todavía iban a la escuela todos los días. Recuerdo haber dicho que si las escuelas no cerraban, los iba a retirar de ahí”.

A finales de marzo, las escuelas en el Reino Unido adoptaron el aprendizaje a distancia, como lo hicieron la mayoría de las escuelas en Estados Unidos.

Durante la primavera, a medida que los casos y muertes por COVID-19 aumentaban, varias compañías se apresuraron a reformatear sus operaciones de manufactura para fabricar ventiladores y equipo personal de protección para salvar a los enfermos y detener más infecciones.

Para entonces, sin embargo, Unilever ya había pasado dos meses en la movilización de su gente y socios para impulsar de manera masiva su producción de desinfectante de manos: una vez una parte más pequeña del negocio liderado por su marca Lifebuoy de geles para niños.

Antes de la pandemia, dos fábricas de Unilever producían alrededor de 700 mil contenedores de desinfectante de manos cada mes. Para mayo de 2020, la empresa tenía 61 fábricas en la creación de alrededor de 100 millones de unidades por mes, de acuerdo con Unilever.

COVID-19 presentó nuevos desafíos a las cadenas de suministro de todo el mundo, y esos desafíos fueron más allá de satisfacer aumentos repentinos de la demanda de ciertos productos.

Pero las empresas que, de manera previa, se comprometieron a generar información democratizada en tiempo real, estaban bien posicionadas para responder con agilidad, comenta Ford. Unilever utilizó inteligencia artificial para planificar, capitalizó la robótica y construyó fábricas conectadas de manera digital.

“Nuestros esfuerzos por obtener visibilidad en tiempo real de nuestra cadena de suministro de extremo a extremo, en parte cobraron vida a través de los paneles de Power BI, impulsados por nuestros equipos para tomar decisiones más rápido, con base en datos en tiempo real”, mencionó Ford.

La jornada de transformación de Unilever comenzó en 2019. Una de sus primeras historias de éxito, comenta Ford, fue la tecnología de gemelos digitales de la empresa en las fábricas: réplicas virtuales de dispositivos y entornos físicos. Para ayudar a hacer ese giro, Unilever se apoyó en Azure IoT y en servicios de entorno inteligente.

Dentro de esa fusión de los mundos virtual y real, las máquinas y el equipo de las fábricas están conectados a Internet de las Cosas (IoT), lo que les permite enviar una gran cantidad de datos en tiempo real a los modelos, desde temperaturas a tiempos de ciclo de producción.

Dos años después, esa infraestructura protegió la seguridad de los empleados de primera línea de Unilever durante la pandemia. En América Latina, conforme se propagaba el coronavirus, la empresa aceleró su implementación de dos gemelos digitales, lo que permitió a los operadores de fábricas, de otro modo vulnerables, controlar desde casa las torres de detergente en polvo.

Se muestran dos manos de niños boca arriba y una mano de adulto boca arriba mientras otra mano de adulto sostiene una botella de desinfectante de manos.

Cortesía de Unilever.

Aquí, Ford vuelve a la misma sabiduría que descubrió cuando enseñaba a su hija a caminar: Su función, dice, es instalar los controles adecuados de seguridad, no interponerse en el camino de quienes se arriesgan a dar grandes pasos.

“Se supone que los CISO no somos los capitanes de la policía del ‘no’. Debo agregar”, comentó con una risa, “Aquí es donde suelo diferir con muchos de mis pares en la industria de la seguridad”.

Eso se debe a que muchos de esos pares se adhieren a las mismas severas filosofías sobre seguridad, donde creen que eliminar los riesgos es más importante que fomentar la innovación.

Ford tan solo tiene una opinión diferente al respecto. Y eso, dice, refuerza su creencia en el poder de la diversidad. En especial durante una época como la pandemia de COVID-19, cuando las compañías han sido puestas a prueba y hay vidas en juego.

“Siempre digo, ‘Miren, quiero ver diversidad, pero también quiero escuchar sobre diversidad’. Porque, ¿Qué hay de bueno en una habitación llena de personas que se ven diversas pero piensan igual?”

“Ninguna empresa puede ser en verdad exitosa sin tener diversidad de pensamiento. Sin ella, ninguno de nosotros puede operar con todo nuestro potencial”, comentó. “Creo que estoy en Unilever para un momento como este”.

Fotos de Bobby Ford por Elliott O’Donovan.