#InThisTogether: Cómo los empleados de Microsoft en India se unieron para salvar vidas durante la pandemia

Una ambulancia lleva a un paciente con COVID positivo de un hospital a otro en busca de una cama. Su nivel de oxígeno en sangre es críticamente bajo y el cilindro que lo mantiene vivo se ha comenzado a vaciar de manera rápida.

Su hijo, un empleado de Microsoft, está a bordo con él y envía un SOS para un cilindro de reemplazo.

Un equipo voluntario de colaboradores de Microsoft entra en acción. Uno comienza a buscar camas de hospital. Otro llama a una lista de proveedores de cilindros de oxígeno. Otro más sale a la carretera y va directo a los proveedores. Después de intentar tres, se las arregla para conseguir un cilindro lleno y se apresura a través del tráfico para encontrarse con la ambulancia. [10:41 AM] Nora Kleinburg (Porter Novelli)

Se lo entrega al hijo en el último momento solo para darse cuenta de que ninguno había tenido en cuenta la válvula que conecta el cilindro a la mascarilla. Las diferentes marcas a menudo tienen válvulas incompatibles y cuando el hijo comienza a conectar a su padre al nuevo cilindro, hay un momento de ansiedad: ¿Encajará la válvula?

Por fortuna, lo hace. De manera eventual también encuentran una cama de hospital. Se salva una vida. Y se entabla una nueva amistad: antes de reunirse en la parte trasera de la ambulancia ese día, los dos empleados de Microsoft eran completos desconocidos.

India había luchado con una segunda ola de COVID-19 desde principios de abril. Su severidad había dejado a muchas familias aferradas a las pajas. Con demasiada frecuencia dependían de la buena suerte y la buena voluntad de los demás para encontrar camas de hospital, cilindros y concentradores de oxígeno, medicamentos que salvan vidas y otros elementos esenciales. Frente a este desafío, más de 850 empleados de Microsoft se unieron para ayudar a los colegas y sus seres queridos afectados por la pandemia.

Microsoft Stories India ha hablado con más de una docena de estos voluntarios. Estas son algunas de las formas en que lidiaron con una crisis que estaba en desarrollo, al unir la experiencia tecnológica y el conocimiento organizativo con el compañerismo y la abnegación.

La segunda ola golpea fuerte

Durante más de un año, el Equipo de Gestión de Crisis de Microsoft India (CMT, por sus siglas en inglés) garantizó la seguridad de sus empleados y el buen funcionamiento de la organización durante la primera ola de la pandemia y el cierre nacional que siguió.

La primera ola llegó con sus desafíos, como preparar las operaciones de la empresa para trabajar y participar de forma remota, y profundizar en los planes de contingencia de negocios en caso de incidentes imprevistos.

Pero cuando la segunda ola golpeó en abril de este año, los miembros del CMT se dieron cuenta de manera rápida que era mucho más intensa. Muchos más empleados y sus familias se veían afectados por COVID-19.

“El enfoque para nosotros siempre ha sido la salud y la seguridad de nuestros empleados”, dice Rekha Talluri, director financiero y líder del CMT de Microsoft India. «Con la segunda ola, se trató de cómo podríamos ayudar a nuestros empleados y sus familias durante esta crisis».

La empresa movilizó múltiples recursos para apoyar a los empleados y sus dependientes. Estos incluyeron líneas de ayuda de telemedicina 24 × 7, soporte de cuarentena asistido por hospitales, asistencia de vacunación y pruebas habilitadas, soporte de ambulancia, concentradores de oxígeno, soporte de seguro médico y entrega de alimentos para los afectados por COVID-19.

«Nuestro esfuerzo ha sido brindar apoyo y cuidado a nuestros colegas durante estos tiempos sin precedentes y me siento agradecido e inspirado al ver cómo tantos miembros de la familia Microsoft se unieron para apoyar a sus colegas en Microsoft India», dice Ira Gupta, directora de recursos humanos, Microsoft India.

Para Aparna Gupta, líder de éxito del cliente en Microsoft India, las cosas se volvieron personales cuando se descubrió que uno de los miembros de su equipo era positivo para COVID y buscó ayuda cuando la segunda ola acababa de comenzar a golpear Nueva Delhi.

“Buscábamos una ambulancia a las 2 a.m. y la primera ambulancia que llegó no tenía oxígeno. La segunda tenía un cilindro de oxígeno pero no había enfermera. Pasamos horas tratando de encontrarle una cama de hospital. Su situación se deterioró de manera rápida. Al leer sobre estas cosas en los periódicos, nos dimos cuenta de lo mal que estaban las cosas en el terreno”, dice Gupta.

“Todos se sentían ansiosos e indefensos”, recuerda Irina Ghose, directora ejecutiva de soluciones en la nube de Microsoft India.

En respuesta, iniciaron la creación de grupos de apoyo locales compuestos por empleados voluntarios de Microsoft. “Algunos de nuestros líderes senior decidieron reunirse, poner en común nuestros recursos y comenzar a participar desde el principio. Hasta entonces, resolvíamos problemas de forma individual. Si alguien se acercara a nosotros, dejaríamos nuestro trabajo, recibiríamos una llamada y lo abordaríamos. Lo que necesitábamos era un motor que se instalara con urgencia».

“Vimos que varios de nuestros colegas necesitaban ayuda con urgencia. Algunos vivían solos o no tenían un sistema de apoyo”, dice Himani Agrawal, jefa de personal de Microsoft India.

Más o menos en ese momento, Agrawal perdió a una tía y un tío que eran cercanos a ella. La mañana del fallecimiento de su tía, recibió una llamada de ayuda de un colega. «Saber que la enfermedad se había llevado a alguien cercano a mí, me hizo querer luchar aún más fuerte».

Pero hacer esto en una organización que emplea a más de 13 mil personas, requirió algo más que una noble intención. «A medida que aumentaba el número, nos preguntamos qué más podíamos hacer», ella agregó.

“Comenzó como algo desordenado”, recuerda Mithun Sundar, quien se unió a Microsoft India como director de transformación apenas un mes antes de que llegara la segunda ola. «Al principio reaccionábamos, en lugar de ser proactivos».

En su mayor parte, la respuesta inicial de todos fue sólo de arremangarse y hacerlo ellos mismos. Luego, un fin de semana, cuando la situación comenzó a parecer sombría, y pedía mucho más y pedía ser estructurada, enfocada y coordinada.

El grupo de apoyo local identificó los centros de actividad donde la empresa tiene oficinas y una presencia significativa de empleados: Delhi y sus ciudades vecinas (Delhi NCR), Hyderabad, Bangalore y Mumbai. Asignaron jefes de equipo para cada centro, que conocían bien cada una de estas ciudades y estaban bien conectados para obtener recursos de emergencia allí.

También se creó un grupo de «resto de la India», el cual aseguró que incluso aquellos empleados que habían regresado a sus hogares debido al trabajo remoto, o aquellos que tenían familiares directos en cualquier otro lugar del país, pudieran tener acceso al mismo nivel de ayuda.

Pero a medida que aumentaron los casos, se hizo evidente que se necesitaban más voluntarios dentro de la empresa; personas que estarían dispuestas a ir más allá de su deber y ayudar a otros colegas. Esta fue una tarea difícil dada la gravedad de la pandemia, pero cuando se emitió la llamada de ayuda a fines de abril, más de 850 empleados se ofrecieron como voluntarios casi de inmediato.

Algunos de los voluntarios sirvieron como pilares para cada ciudad y serían responsables de un recurso específico como cilindros de oxígeno, camas de hospital, medicinas, ambulancias o cualquier otra cosa. Los otros ayudarían a asegurar esos recursos de clientes potenciales verificados y servirían como «amigos» para los empleados que necesitan ayuda al mantenerse en contacto con ellos durante los chats grupales y asegurarse de que tengan todo lo que necesitan.

Si un empleado buscaba algún recurso, todo lo que tenía que hacer era escribir a una dirección de correo electrónico específica de la ciudad para pedir ayuda.

Si bien los amigos estaban reservados para ayudar a los empleados y sus familias inmediatas, se decidió desde el principio que la información verificada sobre los recursos estaría disponible para todos los empleados, sin importar quién recibiera la ayuda, digamos un amigo, un ayudante doméstico o un conocido, para que nadie se quede atrás.

Cuando la tecnología se encuentra con la empatía

Durante los primeros días, administrar los datos y mantenerlos relevantes fue la parte del proceso que consumió más tiempo. Si bien los municipios locales en todas las ciudades tenían líneas de ayuda, se obtenían muchos detalles sobre la disponibilidad de recursos de las actualizaciones de las redes sociales. Se trataba de manera principal de información de colaboración colectiva y necesitaba ser validada.

“Ese fue nuestro primer gran desafío”, dice Ghose. “Dado que los recursos como cilindros de oxígeno, medicamentos que salvan vidas y camas de hospital eran escasos, los datos que recopilábamos se quedaban obsoletos muy rápido. Para asegurarnos de que enviábamos solo los últimos números de contacto a nuestros colegas necesitados, dejaríamos nuestras actividades, haríamos las llamadas nosotros mismos y verificaríamos la validez de la información que obteníamos».

El segundo desafío fue cómo gestionar a los voluntarios. En los primeros días, todo se administraba en hojas de Excel de manera manual y no había una manera fácil de averiguar si alguien estaba a punto de agotarse y necesitaba un tiempo libre o cuándo era necesario agregar más recursos en una determinada ciudad debido al aumento de cargas.

Muy pronto quedó claro que este no era un sistema sustentable. Entonces, el equipo central contó con especialistas de toda la empresa.

En su trabajo diario, Rashmi Datta Handa administra el compromiso comercial de Microsoft India que implica comprender las experiencias de los clientes, socios y usuarios para mejorar las experiencias que tienen con el ecosistema de soporte de Microsoft. Su experiencia en la clasificación y configuración de los procesos de atención al cliente fue útil, ya que ayudó a configurar un sistema de turnos para que los voluntarios manejen las solicitudes con eficiencia y agilidad.

De la misma manera que se manejan las quejas de los clientes, creó sistemas que proporcionaban a los clientes potenciales de la ciudad una vista panorámica de lo que sucedía en el terreno, así como listas de solicitudes que debían priorizarse y cualquier área que debiera reforzarse.

“A medida que más voluntarios comenzaron a unirse a nosotros, pudimos crear listas para reducir la duración de los turnos a dos horas. También construimos redundancias para asegurarnos de que si el voluntario asignado no podía atender una solicitud, otro interviniera en su lugar”, recuerda.

El proceso, aunque efectivo, aún dependía de que los voluntarios tuvieran que hacer las llamadas a números de crowdsourcing y validarlos antes de pasarlos a sus colegas necesitados, lo que ralentizó el proceso.

Aquí es donde intervino Ajitabh Dwivedi, gerente nacional de ventas internas a PyMEs. Dwivedi dirige un equipo de telecomunicadores que se acercan a los clientes potenciales para identificar oportunidades, fomentar relaciones y cerrarlas con socios. Aportó su experiencia e hizo lo que hubiera hecho si tuviera que resolver un problema comercial.

Estableció una pequeña operación de llamadas telefónicas que se pondría en contacto con clientes potenciales de crowdsourcing y verificaría si tenían recursos. Se configuró un canal en Microsoft Teams para voluntarios donde podían presentar solicitudes de los recursos que necesitaban. Las personas que llaman por teléfono responderían a esos mensajes tan pronto como hubieran verificado los clientes potenciales.

La simplificación del proceso también lo hizo escalable en todas las ciudades. El grupo se dio cuenta de que tenían que ir más allá de las hojas de Excel y ver cómo se podía automatizar el proceso.

Sudhir Rao, director de tecnología de socios, dirige un equipo de arquitectos y estrategas tecnológicos que trabajan con socios y clientes para crear nuevos servicios y soluciones. A través de Microsoft Dynamics 365 y Power Platform, crearon un portal que sirve como una solución de clasificación de extremo a extremo, muy similar a lo que haría un controlador de tráfico aéreo para ayudar a los aviones a volar y aterrizar de manera segura. Así es como funciona.

Un empleado envía por correo una solicitud que se refleja en el portal de clasificación. El líder de triaje lo ve, selecciona algunas respuestas estándar de acuerdo con la solicitud y asigna dos amigos mediante una opción desplegable simple. Solo aquellos empleados que se hayan ofrecido como voluntarios para ser amigos aparecerán en el menú desplegable y aquellos con la menor cantidad de casos aparecerán en la parte superior, cortesía del sistema de lista creado por Handa.

Los clientes potenciales del pilar también pueden ver un hilo de correo electrónico que proporciona un historial del caso. El portal proporciona un panel de control independiente para el amigo, que muestra los detalles del caso que se le ha asignado. Pueden obtener una vista de cuántos casos hay en diferentes regiones, cuántos de estos casos son críticos, que solicitan las personas y para quién, entre otros detalles, con gran exactitud.

La solución también envía correos electrónicos automatizados. Entonces, si se buscan centros de prueba COVID-19 en Mumbai, recibirá un correo electrónico en un formato fijo que contiene toda la información requerida. Este correo automatizado no va solo a la persona que lo solicita, sino también a los amigos que se le asignan.

Las personas que llaman por teléfono ven las solicitudes más recientes, así como la lista más actualizada de recursos que necesitan verificar. Esto mejoró de manera significativa la tasa de aciertos tanto para las personas que llaman como para los amigos, que han tenido que hacer menos llamadas para organizar los recursos.

La solución también comenzó a impulsar un chatbot, donde los empleados pueden solicitar los recursos que necesitan y obtener los últimos clientes potenciales verificados sin tener que presentar una solicitud. Sin embargo, durante todo este tiempo la segunda ola comenzó a empeorar. La «tasa de aciertos» (la frecuencia con la que la información sobre los clientes potenciales de recursos se mantenía relevante) comenzó a disminuir a medida que los recursos se agotaban de manera rápida. Esto significó que los voluntarios dedicaron más tiempo a llamar a clientes potenciales que a menudo se habían quedado sin recursos. Ahora no era suficiente tener gente en el terreno, pero tenían que encontrar formas de asegurarse de tener los clientes potenciales más recientes.

“Las primeras dos semanas, cuando la cantidad de solicitudes fue alta, fueron abrumadoras y agotadoras a nivel emocional”, dice Chintamani Padmanaban, directora y consultora de tecnología de socios de Microsoft Customer Service & Support.

Ella lidera un equipo de consultores repartidos por 18 países y había visto a través de las olas mortales de la pandemia que azotaron China, Europa y Estados Unidos durante el año pasado. “Había tanta gente que pedía ayuda, no teníamos todo en su lugar. Había un sentimiento constante de impotencia».

Con esto en mente, un equipo del Centro de Desarrollo de India de Microsoft comenzó a desarrollar una solución que podría automatizar el proceso de búsqueda de clientes potenciales para los recursos para garantizar que las personas que llaman por teléfono dediquen tiempo a llamar a los mejores clientes potenciales.

“Antes de que nos metiéramos en escena, la gente compartía información de dondequiera que la obtuvieran, ya sea de sus recursos personales o de la web o las redes sociales”, dice Sudhir Angara, director senior, gerente de ingeniería de grupo, que dirige los datos y organización de ingeniería de conocimientos.

El equipo de Angara tuvo que superar múltiples desafíos.

En primer lugar, los datos que recibían no estaban estructurados y tenían diferentes formatos: texto, imágenes, archivos PDF, hojas de cálculo e incluso enlaces a sitios web.

En segundo lugar, no había forma de averiguar la antigüedad de los datos o si alguien más los había compartido antes.

“El tiempo era muy crítico. Todos habíamos escuchado o experimentado casos en los que alguien había compartido una URL con los datos de contacto de un hospital que tenía 10 camas gratuitas. Pero para cuando alguien se acercó al hospital, esas camas ya no estaban. Con esta solución podemos procesar la alimentación de datos en tiempo real y hacer que la información esté disponible para que la gente la consuma en cuestión de minutos. Cada minuto ahorrado equivalía a salvar la vida de alguien durante esta ola”, dice con orgullo.

El equipo de Angara creó su solución en menos de dos semanas. Recopiló datos de las redes sociales, los alias de correo electrónico a los que los empleados enviaban solicitudes, los grupos de equipos internos que se crearon para la iniciativa, así como otras fuentes donde los empleados agregaban datos de manera manual. Con Azure Computer Vision y Azure Natural Language Processing (NLP), la solución eliminaría las entradas duplicadas, las organizaría según su antigüedad y las prepararía para las personas que llaman por teléfono.

#InThisTogether

Muchos ejemplos del impacto de todo este esfuerzo colectivo se han registrado en el propio «Muro de Kudos» interno de Microsoft India.

Contiene decenas de detalles sobre cómo los voluntarios marcaron la diferencia: cómo se proporcionó un concentrador de oxígeno para el esposo de alguien en un lugar remoto, cómo se programó una inyección muy necesaria para la hermana de un colega, cómo se coordinó una cama de hospital…

Uno relata cuando siete miembros de su familia, incluido un bebé, dieron positivo en la prueba y cómo superaron la terrible experiencia con la ayuda de un amigo que le asignaron. Otro agradece al equipo por coordinar una ambulancia a la medianoche. Otro empleado agradece a su amigo por ayudar a los niños cuando ambos padres fueron admitidos en un hospital.

“Cuando llegó la segunda ola, nos preguntamos qué más podíamos hacer y cómo podríamos ir más allá de lo que se espera de nosotros como colegas y como empresa. Lo que se ve hoy es el resultado de eso”, dice Ravi Verma Datla, líder de práctica de servicios, Microsoft India Global Delivery, quien dirigió los esfuerzos de su organización desde Hyderabad.

“Más que solo ayudar a las personas con camas de hospital o un número de teléfono para un recurso, también tuvimos que asesorar a las personas que estaban destrozadas y nos llamaban como último recurso. Teníamos que demostrarles que los entendemos y que estamos juntos en esto”, agrega Anish Chandy, director de ventas de soluciones, quien creó y dirigió el grupo de apoyo local en Bangalore.

En el pico de la segunda ola, los equipos de voluntarios manejaban cientos de solicitudes todos los días y por lo general realizaban turnos de 12 a 14 horas, y como era de esperar, esto pasó factura.

Himani Agrawal recuerda: “Recuerdo que los voluntarios comenzaban a desmoronarse, así que llamaba de 10 a 12 personas todos los días y los escuchaba. A veces, sólo escuchar marca la diferencia. Hubo momentos en los que también necesitaba desahogarme, y tenía colegas que me enviaban mensajes o me llamaban para ver cómo estaba”.

Como muchos otros, Agrawal también llamó a Microsoft Cares, los servicios de asesoramiento internos de la empresa para buscar ayuda y dar sentido a las pérdidas que la rodean.

Si bien esta iniciativa se convirtió en una forma de hacer frente a las pérdidas para algunos, para otros, como Ravi Birhman, jefe de personal del Centro de Desarrollo de Microsoft India, ayudó a ver el mundo de manera diferente.

Birhman, que era el líder de la ciudad para Hyderabad, dice: “Durante toda mi carrera, he trabajado en equipos de productos donde tenemos un enfoque específico para resolver problemas. Durante los últimos dos meses, he estado expuesto a un grupo diverso de personas que tienen diferentes estilos de trabajo y enfoques para resolver un problema. Me ha ayudado a ver el mundo desde una perspectiva diferente y ha sido una experiencia nueva por completo».

“Durante este período, fue alentador ver la fuerza y el carácter de tanta gente que había conocido durante muchos años”, agrega Padmanaban.

“Al mirar hacia atrás, la experiencia fue abrumadora y nos llenó de humildad al mismo tiempo, pero lo más importante, fue un ejemplo de cómo en los peores momentos ves lo mejor de la humanidad”, agrega Gupta. “Comenzó como un grupo muy pequeño de voluntarios que intentaron marcar la diferencia a nivel de ciudad, y se transformó en una iniciativa que se extendió por varios países. Tuvimos voluntarios de Estados Unidos, Australia y otros lugares, todos los que solo querían hacer algo para ayudar».

Para Rashmi Datta Handa, quien puso en marcha el proceso de selección, poder dar el ejemplo a su hija de 11 años fue lo más destacado.

“Teníamos la misión de asegurarnos de que todos regresaran sanos y salvos a casa. Mi hija me veía trabajar durante horas, pasar tiempo lejos de ella para tratar de salvar vidas. Un día vino a verme y me dijo que estaba orgullosa de mí. Y eso es suficiente para mí, para poder darle el ejemplo de que siempre que hay una crisis, así es como defiendes a las personas. Este es un aspecto de la humanidad que podría enseñarle».

Pero sobre todo, lo que hizo esta iniciativa fue reafirmar la fe.

Aneesh Dhawan, quien ha liderado la respuesta de Microsoft a COVID en Delhi NCR, dice: “A menudo se dice que las grandes ciudades no tienen corazón, que carecen de humanidad. Tiempos como estos te hacen darte cuenta de lo falso que es esto. Aquí hacíamos todo lo posible por los colegas y las personas que ni siquiera conocíamos. Comenzamos como un grupo pequeño para ayudar a las pocas personas que pudiéramos. Ahora, cuando miramos a nuestro alrededor, nos damos cuenta de que ya no somos un grupo pequeño».

Con información adicional de Rajat Agrawal

Abhishek Mande Bhot es un escritor y editor independiente que cubre noticias, estilo de vida y lujo para publicaciones en India y Estados Unidos.