Un tipo diferente de programa de diversidad inspira a las personas a ser mejores aliados y a aceptar que se pueden cometer errores

Sara Lerner estaba entusiasmada y lista para saltar a la refriega en un autobús imaginario.

La gerente senior de programa en Microsoft exploraba a la diversidad y la inclusión y chateaba con sus colegas respecto a un escenario hipotético. ¿Qué harían si un pasajero de autobús hiciera un comentario cruel a un pasajero que fuera transgénero? Lerner comenzó con imaginar cómo confrontaría al bully ficticio.

Hasta que un colega transgénero intervino con un giro sorprendente.

Dijo que, si les pasara a ellos, no les gustaría que alguien los defendiera con enojo, lo que podría aumentar las tensiones y causar una reacción violenta con la que tendrían que lidiar. En su lugar, saludarían, sonreirían y preguntarían si otro pasajero tiene alguna pregunta, para tratar de brindar una interacción positiva que no avergonzara al agitador y, en su lugar, pudiera abrir el diálogo.

Fue un encuentro en el que Lerner todavía reflexionaba cuando Microsoft introdujo su programa de alianzas globales en 2019. El curso se ofreció a todos los empleados, con el objetivo de ampliar el impulso del CEO, Satya Nadella, hacia una cultura más inclusiva. Pero en medio del caos global de 2020, incluida una pandemia que requirió del trabajo remoto y que hizo más desafiantes las relaciones, actos de odio hacia aquellos con herencia asiática que surgieron de una falsa retórica respecto al virus, protestas generalizadas contra la injusticia racial tras la violencia contra gente de raza negra y afroamericanos, y las crecientes tensiones políticas, la compañía hizo que las sesiones de presentación fueran virtuales y obligatorias.

La meta es dar a los 160 mil empleados de Microsoft a nivel mundial, el lenguaje que necesitan para discutir diferentes puntos de vista y cosas complicadas, en una forma que ofrece empatía e inclusión para todos, comentó Lindsay-Rae McIntyre, directora de diversidad. El programa fusiona el creciente entusiasmo de los empleados en torno a la defensa de causas con la bien conocida plataforma de “mentalidad de crecimiento” que Nadella adoptó de la psicóloga Carol Dweck. Y lo adapta desde el ámbito del desempeño en el trabajo para abordar la cultura de la empresa, donde los líderes tratan de romper los silos y hacer frente a los prejuicios, la intolerancia y la discriminación.

“Mucho en torno a la alianza es poner en acción la mentalidad de crecimiento, aprender cómo ser empáticos con, y abogar por alguien más”, comentó McIntyre. “No digo que se abogue por. No es una insignia ni una capa. Es una práctica que tratamos de incorporar para que la gente pueda entablar una conversación y aprender unos de otros sobre cómo apoyarse y ayudarse”.

Si bien muchas empresas tienen programas para fomentar la diversidad y la inclusión, Microsoft trabajó con neurocientíficos por dos años para desarrollar un nuevo enfoque.

El Microsoft Allyship Program consiste en 10 segmentos que usan varios medios para atraer diferentes estilos de aprendizaje. Los empleados pueden tomar clases en línea, a su propio ritmo, ver escenarios en video con actores que retratan y discuten varias situaciones laborales, y participar en sesiones facilitadas enfocadas en construir habilidades y practicar comportamientos. El programa enseña que no hay límite para quien pueda beneficiarse de un enfoque en una mayor inclusión: todos tienen oportunidad de ser un aliado, y todos necesitan aliados en alguna forma.

Rich Neal recuerda de manera vívida una reunión al principio de su carrera con su gerente y otros líderes, donde él era el único afroamericano en la sala, no era algo nuevo entonces, o ahora, comenta, y alguien hizo un comentario inapropiado. Tres segundos se sintieron como 30 minutos mientras Neal contemplaba qué decir, cuando de pronto escuchó a su gerente preguntar qué había querido decir su colega. La reunión se volvió incómoda, pero Neal dejó caer los hombros con alivio.

“Sentí que esa persona verificaba parte de su privilegio, parte de su fraternidad, para mí”, recordó Neal. “Y al mes siguiente, cuando llegué, fue diferente. Mi jefe había creado una nueva realidad para todos en esa sesión. Esa experiencia me enseñó que no tiene por qué ser un esfuerzo tan enorme y hercúleo el mostrarse ante otras personas”.

Años después, como director senior en Microsoft, se le pidió asistir a un evento para empleados LGBTQI+. Ahí conoció a una mujer que habló sobre su privilegio, como alguien de raza blanca y educada en una escuela de la Ivy League, y lo desafió a extender su privilegio a otros, un concepto que dice nunca haber considerado, al “correlacionar la palabra ‘privilegio’ a ‘hombre blanco’. Ahora es mentor y entrena a personas de todas las edades, etapas profesionales y disciplinas.

Los miembros de las comunidades mayoritarias a menudo son retratados como perpetradores o salvadores. Pero abrir la apertura de la conversación para reflejar tópicos como la salud mental, edad, discapacidad o fe, muestra cómo todos se benefician de una mayor inclusión, comentó McIntyre.

En lugar de cancelar a las personas por ofensas, el programa de alianzas anima a los empleados a aprender, crecer, cometer errores y mejorar.

“Las alianzas no son perfectas”, comentó. “En ocasiones vas a fallar. Pero nos hacemos responsables de manera mutua de lo que queremos. Les mostramos a las personas cómo se ven lo bueno y lo malo, para que en verdad comprendan que algunas de las conductas bien intencionadas no caen de la manera en que ellos quieren. Y en última instancia, brindamos a las personas el conjunto de habilidades para profundizar sus conexiones”, y como resultado, mejorar su desempeño laboral.

Para Steve Chu, ejecutivo de cuenta en el equipo local y estatal de gobierno de Microsoft en Kansas City, las dos están ligadas de manera intrínseca.

Chu creció en Alaska, con una madre de ascendencia alemana y un padre de linaje chino. Él comenta que experimentó “mucho racismo severo” de niño y denunció la mitad asiático-americana de su herencia, en un momento dijo a sus padres que quería cambiar su apellido. Pero mientras tomaba el curso de Microsoft el año pasado, Chu comenzó a explorar maneras de ser más auténtico consigo mismo. Al final fue el año más exitoso de su carrera.

“Eso en verdad cambió todo para mí, adoptar ambos lados de mi herencia”, mencionó Chu. “Me liberó. Ya no gasto energía en cubrir los aspectos chinos de mi personalidad, así que puedo enfocar esa energía en esfuerzos más significativos”.

Investigaciones respaldan la experiencia de Chu, y han mostrado que empresas con mayor diversidad de empleados son más innovadoras y rentables. Pero la diversidad y la inclusión requieren atención.

“Si queremos estar seguros que nuestros productos están creados para las personas de todo el mundo, necesitamos asegurar que esas perspectivas variadas estén representadas, son escuchadas y son puestas en práctica”, comentó Diana Navas-Rosette, quien lidera la estrategia e innovación en el equipo de diversidad e inclusión global en Microsoft. “Por lo tanto, necesitamos tener el espacio y los comportamientos adecuados, para que las personas puedan hablar y desafiarse de manera respetuosa entre sí, y tener conversaciones sobre diferentes perspectivas, puntos de vista y valores”.

Al reconocer que la fuerza laboral de Microsoft, impulsada por datos, respondería mejor a un enfoque basado en la ciencia para las alianzas, el equipo de Navas-Rosette trabajó con el Centro para la Diversidad, Inclusión y Pertenencia de la Universidad de Nueva York, y con el NeuroLeadership Institute para identificar qué impide que las personas actúen como aliados y cómo moverlos de la observación temerosa a la acción empática. El instituto se asocia con doctores, neurocientíficos, investigadores y educadores que ayudan a crear una manera científica pero práctica de mejorar la efectividad del liderazgo, a veces a través de conectar a las personas con varios escáneres para observar dónde fluye la sangre en sus cerebros y medir el cortisol y el ritmo cardiaco a medida que son puestos en diferentes situaciones.

El discurso sobre el privilegio puede dividir a las personas y hacer que se sientan amenazadas entre sí. Y el cerebro procesa amenazas sociales, como la exclusión y el rechazo, de la misma manera que procesa el dolor físico, comentó Katherine Milan, vicepresidenta senior de experiencia del cliente y productos en el instituto.

Así que el trabajo del grupo se conecta bien con el enfoque de mentalidad de crecimiento de Microsoft al enfatizar en la colaboración en lugar de la competencia, para reducir la amenaza y fomentar el compromiso, comentó Milan. Si bien muchos esfuerzos de alianza instan a las personas a reunir el valor para confrontar a aquellos que hablan o actúan de una manera no inclusiva, el programa de Microsoft busca crear una atmósfera de aprendizaje libre de vergüenza para todos.

Y la cultura de Microsoft parece que ha comenzado a cambiar desde el primer taller en julio de 2019, con encuestas que indican que los empleados se sienten más seguros y cómodos de hablar incluso cuando las conversaciones son complicadas, comentó Milan. Pero como dice, se trata de una jornada.

“No puedes tomar sólo un taller”, mencionó Milan. “Es un músculo que estiras y haces crecer y construyes cada día, y tienes que practicar de manera continua”.

La pandemia ha cambiado las interacciones personales en muchas maneras, y algunos equipos desplazados incluso han logrado encontrar una mayor unidad al ser más deliberados.

“En la oficina, puede haber docenas de interacciones cortas durante el día, te encuentras a gente en los pasillos y la cafetería y tienes conversaciones rápidas”, comentó Parul Manek, director de gestión de programa para la división de nube empresarial de Microsoft. “Eso no sucede ahora, así que tienes que ser un aliado más intencional. Ayer observé a alguien en una reunión que no parecía él mismo, así que lo busqué después y descubrí que tenía problemas para trabajar desde casa y se sentía abrumado, y puede ayudarle con algunas estrategias para sobrellevar la situación”.

Manek se dio cuenta de cómo se sentía ser excluida cuando se mudó con sus padres a Inglaterra desde la India. Como su familia no había tenido el privilegio de aprender inglés antes de migrar, sintió que no pertenecía en su nuevo hogar. Sin embargo, sus nuevos amigos tenían la intención de ayudarla a encajar, y ahora ella ha pasado toda su vida de manera similar, en la búsqueda de cualquiera que pudiera batallar y que necesite ayuda.

Manek comenta que ha visto un claro impacto en su trabajo desde el enfoque de Nadella en la empatía, incluso aunque no es un elemento obvio en una empresa donde los empleados están tan enfocados en la excelencia. Pero ella ha notado que la empatía fomenta la humildad y el entendimiento sin juzgar, lo que promueve las conexiones personales y, en consecuencia, la colaboración en el lugar de trabajo.

Los líderes de Microsoft saben que la compañía todavía tiene mucho por hacer y aprender, mencionó McIntyre.

“Como aspirantes a aliados, es importante que no aparezcamos en la conversación con la intención de ser el salvador bien intencionado”, comentó McIntyre. “No veo como mi responsabilidad el hablar en nombre de alguien más, sino más bien crear el espacio para que otros sean escuchados. Si podemos apoyar a las personas de la manera que quieren ser apoyados, podemos crear un cambio sistémico enorme no solo para Microsoft, sino para el ecosistema en general”.

Eso es algo que Sylvia Vargas ha visto y que todavía aprende por su cuenta, a pesar de toda una vida de tratar de defender a los demás.

Vargas, científica senior de datos y ciencias aplicadas, dejó Microsoft en 2013, después de siete años, por experiencias negativas con la cultura de la compañía, luego fue atraída de regreso en 2017 por un ex colega que le dijo que las cosas habían cambiado.

El programa de alianzas de Microsoft ayuda a los empleados a:

• Contrarrestar prejuicios inconscientes al practicar la conciencia voluntaria
• Detenerse, suspender el juicio y tomarse el tiempo de procesar la información
• Ejercitar la curiosidad, hacer buenas preguntas y escuchar con atención
• Separar el comportamiento de la persona y enfocarse en el impacto de la acción en los demás
• Ver nuestros propios errores como una invitación a aprender, en lugar de una ocasión para ponerse a la defensiva
• Hablar en nuestra propia voz, no a nombre de alguien más

De manera rápida, aprendió una nueva palabra que había entrado en el idioma de la empresa: aliado. Era un concepto que le era familiar, pues creció como puertorriqueña en el Bronx. Ella y su familia sabían en quién podían confiar para ayudarlos, recuerda, y eso la inspiró a ser alguien con quien otros pudieran contar cuando se sintieran marginados.

“He sido un aliado sin querer, muchas veces en reuniones donde la gente hablaba a un gerente de manera despectiva, y al ser de Nueva York, no me callo la boca.

Aunque la cultura de Microsoft ha comenzado a cambiar, comentó Vargas, todavía hay argumentos y discusiones inapropiadas. El mayor cambio es que la gente ha comenzado a manejar las tensiones de manera diferente, incluida ella misma.

Ahora, en lugar de confrontar de manera agresiva a un colega que habla de alguien más en una reunión, Vargas dice que ella podría intervenir con gusto con, “Creo que tiene un punto, si quiere intervenir con su idea”. Y Vargas también ha aprendido otra gran lección, ser una aliada de sí misma y mostrar empatía para sus propios intentos y fracasos.

A medida que el curso se extiende a centros de Microsoft en todo el mundo, el término “aliado” no siempre se traduce bien en otros idiomas. Y los programas de revisión ortográfica todavía tratan de corregir la palabra a “ally’s hip” o cadera del aliado. Pero parece que el mensaje ha comenzado a llegar.

“De manera fundamental, se trata de ser una acción, no un sustantivo o una etiqueta o una credencial”, comentó Ashwin Shrinivas, quien recuerda pensar que la palabra “aliado” era pretenciosa y presuntuosa hasta que tomó las clases. “Puedes ser un aliado si tomaste una acción, pero en el momento siguiente que no lo hagas, no lo eres. Así que, se trata de una jornada de toda la vida.

Y ese es un concepto con el que Shrinivas, director de ingeniería en la división de Azure Data, está muy familiarizado.

La madre de Shrinivas se graduó como la primera de su clase con un posgrado en matemáticas y luego enseñó física avanzada y matemáticas para los exámenes de colocación universitaria en un pequeño pueblo de la India, para ayudar a muchos estudiantes a entrar a prestigiosos colegios de ingeniería: hazañas inusuales para una mujer en ese entorno. De niño, Shrinivas la vio luchar contra la misoginia de sus compañeros profesores y padres, y cuando él mismo fue a la universidad, juró que él no sería así. Pero pronto se dio cuenta que la sociedad que lo rodeaba y su propio sesgo inconsciente habían permitido que florecieran comportamientos y pensamientos negativos hacia colegas, estudiantes y profesores que eran mujeres.

Avergonzado, se dio cuenta que necesitaba corregir esos prejuicios de inmediato, y a medida que ascendía en las filas de Microsoft, buscó oportunidades para aprender e involucrarse en esfuerzos de apoyo, incluido el programa de alianzas.

Una gran parte de la alianza implica la conciencia de diferentes experiencias vividas, comentó Shrinivas. Alguien podría estar sujeto a cierta interacción negativa una vez al año y ser capaz de ignorarla con facilidad, pero otro colega podría experimentar algo similar cada día y podría percibirse como una reacción exagerada si otros no se dan cuenta que es la milésima vez que les pasa.

“Si atraviesas situaciones en las que no te enfrentas a estas sutiles micro agresiones, es posible que no te des cuenta que existen”, comentó Shrinivas. “Una gran cantidad del entrenamiento de alianzas para la mayoría, es abrir sus ojos para reconocer que su experiencia puede no ser típica para todos sus colegas. Ese es el primer paso para ser un aliado”.

Tener aliados hace a los empleados más comprometidos, para que puedan tener un mayor impacto en su trabajo, comentó Shrinivas, y genera diversidad porque la gente siente que sus diferencias son apreciadas.

Los eventos de este año no sólo confirmaron la necesidad de un programa de alianzas sino que lo hicieron más urgente, comentó Navas-Rosette.

Muchos ofrecen espacio, y periodo de gracia, para cometer errores, siempre que haya un esfuerzo de por medio.

Chris Mateo y su esposo caminaban por Seattle en medio de las propuestas después del asesinato de George Floyd en marzo, un hombre de raza negra en Minneapolis, cuando su gerente en Microsoft envió un mensaje de texto.

“Él sólo mencionó que en realidad no sabía cómo expresarse, pero quería acercarse y quería hacerme saber que me daría el espacio que necesitara para poder estar en el momento”, comentó Mateo, que es afro-latino. “Y ese simple mensaje fue bastante reconfortante”.

“Cuando hablamos de alianzas, por alguna razón está esta mentalidad perfeccionista. Pero vas a cometer errores, y necesitas ESTAR BIEN contigo mismo al cometerlos y lo que es más importante, estar bien para escuchar comentarios y luego actuar con base en ellos. Es en verdad una jornada”.