大きな期待: ハイブリッドワークを成功させるには

オフィスにいつ行くべきかから、そもそもなぜ働くのかまで、従業員は新しい「価値の方程式」を持ち始めています。そして、もう後戻りはできないのです。

※本レポートは、米国時間 2022 年 3 月 16 日に公開された “Great Expectations: Making Hybrid Work Work” の抄訳を基に掲載しています。

ハイブリッドワークへの移行が始まって 1 年以上が経ちました。始まりはパンデミックに起因する不幸な出来事でした。しかし、今や私たちは、待ち望んでいた変曲点にいます。ハイブリッドワークの実体験を得られるようになりました。すでに、ハイブリッドワーカーの割合は前年比 7 ポイント増の 38% となっており、53%の人々が今後 1 年間にハイブリッドへの移行を検討するだろうと回答しています。¹

ひとつだけはっきりしているのは、私たちは 2020 年初頭に在宅勤務を行った時と同じではないということです。この 2 年間の経験は、私たちの生活における仕事の役割を根本的に変え、長期的な影響をもたらしています。データは、グレートリシャッフル (Great Reshuffle、大量転職時代) はまだ終わっていないことを示しています。

あらゆる従業員が、自分の「価値」の方程式 (価値観) を再考し、それを行動で示しています。そして、柔軟な働き方の価値を実感する人が増えれば増えるほど、その方程式における柔軟な働き方の価値が大きくなっていきます。とくにZ世代とミレニアル世代にとって、もう後戻りの道はありません。他の世代もほぼ同様の状況にあり、企業は従業員の現状を適切に把握する必要があります。

リーダーがハイブリッドワークを有効に機能させるにはどうしたらよいかと頭を悩ませているとき、大きな疑問が生まれます。それは、「オフィスの役割は何なのか?」「デジタルファーストの世界で、チームはどのようにして社会的資本を構築していけばよいのでしょうか?」ということです。予測不可能な経済状況の中で、従業員の新たな大いなる期待に正面から応え、ビジネス成果と両立させていくことが、すべての組織にとって今後の課題となります

2022 Work Trend Index は、31 か国の 31,000 人を対象にした調査結果に加え、Microsoft 365 の何兆件もの生産性に関するシグナルの分析や、LinkedIn の求人市場トレンドなどから得られた知見をご紹介することで、リーダーの不確実性の克服を支援します。私たちは皆、行動しながら学んでいますが、このレポートは、リーダーが明確な意思とグロースマインドセットを持って移行に取り組む必要があり、さもなければ取り残されるリスクがあるという喫緊の課題と責任を明らかにしています。

2022 年にビジネスリーダーが知るべき 5 つの喫緊のトレンド:

従業員は新しい「価値の方程式」を持つ
マネージャーは、経営幹部と従業員の期待の間で板挟みになっていると感じている
リーダーは通勤に見合う価値のあるオフィスを用意する必要がある
柔軟な働き方は「常時オン」を意味しない
ハイブリッドな世界では社会的資本の再構築は異なる様相になる

1) 従業員は新しい「価値の方程式」を持つ

従業員の 53% が、パンデミック前と比べて、仕事よりも健康やウェルビーイングを優先するようになったと回答
Z世代とミレニアル世代の 52% が、今年中に転職を検討する可能性があると回答 (前年比 3 ポイント増)

この 2 年間の経験は、私たちの優先順位、アイデンティティ、世界観を変え、健康、家族、時間、人生の目的など、大切なものとそうでないものの間に明確な線が引かれることになりました。その結果、人々が仕事に何を求め、何を見返りとして期待するかという「価値の方程式」が変化しました。その力関係が変化したことで、オフィスの無料の食事や角部屋といった特典が、もはや人々が最も価値を見出すものではなくなっているのです。

マイクロソフトの調査では、回答者の 47% が、パンデミック前に比べて、仕事よりも家庭やプライベートを優先する傾向が強くなったと回答しています。さらに、回答者の 53%、特に子を持つ親 (55％) と女性 (56％) が、以前より仕事よりも健康やウェルビーイングを優先するようになったと回答しています。

仕事に対する価値観の変化 (アンケートの回答から)

「仕事のスケジュールを調整し、家族と過ごす時間を増やすことができました。人生に対する考え方が変わりました。」英国テック企業のシニアエグゼクティブ

「かつて、私は自分の仕事が自分のアイデンティティの一部であると考えていました。今は、仕事は自分がする何かであって、必ずしも自分の中核をなすものではないと考えています。」オーストラリアのエネルギー業界のインフォメーションワーカー

「仕事は人生の一部でしかありません。人生のすべてであってはならないし、唯一の大切なものであってはならないのです。」アルゼンチンのプロフェッショナルサービス企業のチームリーダー

「パンデミック以来、家族をより大切にするようになりました。仕事は大事ですが、いつでも別の仕事を見つけられます。別の家族を見つけることはできません。」カナダの政府機関の中間管理職

「仕事でまだ成功できる余地がありますが、自分自身のためにもっとバランスの取れた決断をする必要があります。」英国の中間管理職

「個人的な目標を仕事上の目標と同じレベルに置きたいと考えています。」スペインの建設会社の中間管理職

「通勤しないことで、家族と過ごす時間が増え、食事を作って一緒に食べるなど、日常的なことに時間を使えるようになりました。」米国のプロフェッショナルサービス企業の従業員

従業員は新たに発見した優先順位に従って行動しています。2020 年には 17% の人々が退職しましたが、この傾向は続き、2021 年には 18% に達しています。退職する理由の上位 5 つは、「個人のウェルビーイングやメンタルヘルス」(24%)、「ワークライフバランス」(24%)、「COVID-19 の感染リスク」(21%)、「シニアマネジメントやリーダーシップへの信頼の欠如」(21%)、「勤務時間や場所の柔軟性の欠如」(21%) でした。意外なことに、「昇進・昇給の機会がない」は 19% で 7 位になっており、優先順位の変化が如実に表れています。

優先順位の変化

人々は、パンデミック前に比べて、仕事よりも健康やウェルビーイングを優先する傾向が強くなっています。

「COVID-19 の流行前と比較して、仕事よりも健康やウェルビーイングを優先する傾向は強くなりましたか?」という質問に対する回答

[地域別]

[世代別]

また、このデータは、グレートリシャッフル (Great Reshuffle、大量転職時代) がまだ終わっていないことも示しています。今後 1 年間で、多くのハイブリッドワーカー（51％）がリモートワークへの切り替えを検討すると答え、さらに多くのリモートワーカー（57％）がハイブリッドワークへの切り替えを検討すると答えています。同時に、従業員の 43 %が、今後 1 年間に転職を検討する可能性が「ややある」または「非常にある」と回答しました。これは、前年の 41% からわずかに増加しています。Z世代とミレニアル世代を合わせた半数以上の回答者 (52％) が、今後 1 年間に転職する可能性があると回答しています。これは、昨年から 3 ポイントの増加です。一方、X 世代とベビーブーマー世代では、転職を考えていると答えた人は 35% に留まっています。

柔軟性を求める声は、経営幹部にも及んでいます。47% のリーダーが、今後 1 年間に自宅近くではない職場の転職機会に応募することを検討する可能性があると回答しています。

ワークフォースは依然として過渡期

今後 1 年間で、ハイブリッドワーカーの多くがリモートワークへの切り替えを検討し、さらに多くのリモートワーカーがハイブリッドへの切り替えを検討しています。

「今後 1 年間で、次の項目についてどの程度検討したいとお考えですか?」という質問に対する回答（グラフ中の%値は、今後 1 年間にリモートワークまたはハイブリッドワークへ移行する可能性が「やや高い」「非常に高い」と回答した人を表しています）

Z世代にとって後戻りはない

若い従業員にとって、柔軟性、機動性、起業家的な自由は、譲れない要素です。

Z世代の 58% が今後 1 年以内に転職を検討 (全世代: 43%)
Z世代の 58% が今後 1 年以内にハイブリッドワークへの移行を検討 (全世代: 53%)
Z世代の 56% が今後 1 年以内にリモートワークへの移行を検討(全世代: 49%)
Z世代の 70% が今後 1 年間に副業を通じて現在の会社以外から収入を得ることを検討 (全世代: 59%)
LinkedIn のデータによれば、Z 世代は最も転職率が高い世代 (パンデミックが始まって以来、米国内の転職率が 23% 増加)
Z世代のハイブリッド従業員の 52% が、リモートワークができることを理由に新しい場所に引っ越すと回答 (全世代: 38%)
Z世代は、LinkedIn で求人中の企業において「柔軟性」に言及している企業に関心を持つ可能性が 77% と、ミレニアル世代 (30%) 等と比べてはるかに高い

昨年と比較すると、地理的な移動のペースは減速しています。現在、現職でリモートワークができることを理由に引越しを検討している回答者の割合は 38% (2021 年: 46%)、新たにリモートワークができる転職先を探す必要があっても、1 年以内に引越しを検討する可能性がある回答者の割合は 30 %となっています。Z 世代とミレニアル世代は、別の場所に住むための転職にさらに前向きです (それぞれ 44% と 38%)。一方、この割合は、X世代では 27%、ベビーブーマー世代では 17 %に過ぎません。

今、従業員は仕事に何を求めているのでしょうか? 給与以外で、従業員が雇用主に対して「非常に重要」と考えている仕事の上位 5 項目は、「ポジティブな企業文化」(46%)、「メンタルヘルス/福利厚生」(42%)、「目的/意義の感覚」(40%)、「柔軟な勤務時間」(38%)、「標準的な 2 週間以上の年次有給休暇」 (36%) でした。新社会人となる Z世代が優先する項目では、上位 3 つは同じですが、4 番目に「ポジティブなフィードバックと評価」、5 番目に「自分のキャリアアップをサポートしてくれる上司」が挙げられています。

「COVID-19 は、私にとって悲観的な要素ばかりではありませんでした。何が重要かを深く掘り下げ、見直すきっかけになりました。」カナダの教育関連の自営業

また、多くの従業員が「本業」(日々の業務) の枠を超えて、クリエイティブな仕事の機会を求めています。Z世代の 70%、ミレニアル世代の 67% が、今後 1 年間にサイドプロジェクトや副業で追加収入を得ることを検討していると回答しています。リーダーにとって、これは新たな課題を生み出すことになります。優秀な人材の獲得と維持だけでなく、クリエイティブな目標を軸にキャリアを定義・設計することが多くなった現在の従業員を惹きつけることが重要になっています。

この 2 年間に体験したこととその長期的な影響は決して消えることはありません。数か月のリモートワークであれば一瞬の出来事だったかもしれませんが、24 か月を経て、人々は、素晴らしい従業員であることと素晴らしい人生を両立できることを実感しました。今や、柔軟性とウェルビーイングは、企業にとって無視できない重要な要素となっています。

重要なポイント: 新しい従業員の新たな期待に応えるには、過去 2 年間の経験を考慮したマインドセットへの転換が必要です。従業員の「価値の方程式」は変化し、もう元には戻りません。優れたリーダーは、柔軟性を尊重し、従業員のウェルビーイングを優先する企業文化を創造します。それが、繁栄する組織を築き、長期的な成長を促進するための競争力であることを理解しているからです。

[参考] 日本の傾向:

従業員は新しい「価値の方程式」を持つ

日本の従業員の 37% が、パンデミック前と比較して仕事よりも健康やウェルビーイングを優先する傾向が強まったと回答 (グローバル平均: 53%)
日本の従業員の 12% が、過去1年間に実際に仕事を辞めたと回答 (グローバル平均: 18%)
日本の従業員の 33% が、今年中の転職を検討する可能性がやや高い、または非常に高いと回答 (2021年: 38%、グローバル平均: 43%)
日本の Z世代とミレニアル世代の 44% が、今年中の転職を検討する可能性がやや高い、または非常に高いと回答 (2021年: 49%、グローバル平均: 52%)

2) マネージャーは、経営幹部と従業員の期待の間で板挟みになっていると感じている

マネージャーの 74% が自分のチームに変化をもたらすために必要な影響力やリソースを持っていないと感じている。
マネージャーの 54% が、経営幹部の行動が従業員の期待とずれていると感じている。

この 2 年間で、私たちは、組織文化の成功はマネージャー次第であることを学びました。しかし、多くのマネージャーは、経営幹部と新入社員の期待の間で行き詰まりを感じ、チームのために変化を促すことができない無力感を感じています。半数以上 (54％) のマネージャーが、自分の会社の経営幹部の行動が従業員の期待とずれていると感じています。また、74% が、チームのために変化を起こすのに必要な影響力やリソースを持っていないと回答しています。

この緊張関係の根本的な理由は、以前の世界に戻ろうとするビジネスリーダーたちにあります。50％のリーダー²が、自社がフルタイムの対面勤務を従業員にすでに求めているか、あるいは今後 1 年間に求める予定であると回答しています。製造業 (55％)、小売業 (54％)、消費財 (53％) では、この割合がさらに高くなっています。

これは、従業員にとって柔軟な働き方が重要であるというデータとは、対照的な結果です。回答者の半数以上 (52％) が、今後 1 年間にハイブリッドワークやリモートワークへの移行を検討する可能性があると回答しています。そして、リモートワークやハイブリッドワークも依然として増加中です。LinkedIn によると、2020 年 3 月時点で、米国の求職でリモートワークの選択肢を提供していたのは 67 件に 1件の割合でした。現在では、その割合は約 7 件に 1 件となっています。また、LinkedInのリモートワークの求人は、オンサイトの求人に比べて 2.6 倍の閲覧数であり、約 3 倍の応募者を集めています。

オフィスへの復帰

多くのリーダーが、自社が今後 1 年でフルタイムオフィスへの復帰を計画していると言っていますが、大多数の従業員はリモートワークやハイブリッドワークの柔軟性を望んでいます。

インフォメーションワーカー職のリーダーの 50%が、今後 1 年以内に従業員にフルタイムでの対面勤務を求める予定であると回答した一方で、従業員の 52% が今後 1 年間にリモートまたはハイブリッドワークへの移行を検討する可能性があると回答しています。

パンデミック時にテクノロジが生産性の維持に役立ったことに疑いの余地はありませんが、失われた利益に対する懸念が、対面での仕事への回帰の要因になっているのかもしれません。従業員の 80% がリモートワークやハイブリッドワークの導入により生産性が同等か向上したと回答しているにもかかわらず、リーダーの 54% が移行以来の生産性低下を懸念しています。

「過去 2 年間に経験したことと長期的な影響を消すことはできません。従業員の新たな期待に適応するためにマネージャーを支援することは、ビジネスの長期的な成功に貢献します。」 — マイクロソフト Modern Work 担当 CVP、ジャレッド・スパタロウ (Jared Spataro)

この 2 年間、リーダーたちは大きなプレッシャーにさらされながら、未曾有の経済危機と不確実性の中で従業員や組織の舵取りをしてきました。オフィスへの回帰が解決策であると考えるのは、容易に想像がつきます。しかし今、リーダーたちは、不確実な経済と労働市場において新たな喫緊の課題を抱えています。すなわち、ビジネスの成果と従業員の新たな期待を両立できるように、柔軟な働き方の標準を設定することです。

重要なポイント: この 2 年間から得た重要な教訓の 1 つは、すべての組織の文化を体現し、実行に移すのはマネージャーであるということです。マネージャーは、従業員の変化する期待と経営幹部の優先事項とをつなぐ重要な橋渡し役です。彼らが力を発揮することが、ハイブリッドワークの可能性を引き出す鍵になるでしょう。移行を管理するために必要なリソースとトレーニングを提供する必要があります。方針はトップが決めるものですが、リーダーは意思決定を分散させ、従業員それぞれのニーズに合わせてマネージャーが変化を起こせるよう支援することが必要です。マイクロソフトは、マネージャーがこのテンプレート (英語) を使って、ハイブリッドワークのためのチーム内のルールを設定することを奨励しています。

[参考] 日本の傾向:

マネージャーは、経営幹部と従業員の期待の間で板挟みになっていると感じている

日本のマネージャーの 65% が、自分のチームのための変革を行いたいが、十分な影響力とリソースがないと回答 (グローバル平均: 74%)
日本のマネージャーの 61 % が、自社の経営幹部の行動が従業員の期待とずれていると回答 (グローバル平均: 54%)
日本のビジネスリーダーの 45% が、リモートワークやハイブリッドワークへの移行以来、生産性に悪影響が出ることを懸念 (グローバル平均: 54%)
日本の従業員の 71% が、1 年前と比較して生産性が同等かそれ以上になったと回答 (グローバル平均: 81%)
日本のビジネスリーダーの 42% が、今後 1 年以内に従業員にフルタイムでの対面勤務を求める予定であると回答 (グローバル平均: 50%)
日本の従業員の 31% が、今後 1 年間にリモートワークまたはハイブリッドワークへの移行を検討 (グローバル平均: 52%)

3) リーダーは通勤に見合う価値のあるオフィスを用意する必要がある

ハイブリッドワーカーの 38% が、最大の課題は「いつ、何のためにオフィスに出社するか」を知ることだと回答
ハイブリッドワークについて、いつ、なぜ、オフィスに行くのかを定めたチームのルールを設定しているリーダーは、28% に過ぎない

世界がハイブリッドワークへとシフトしていく中で、ビジネスリーダーにとって最大の機会は、オフィスの役割を再認識し、なぜ、いつ、どれだけの頻度でチームが同じ場所に集まるべきなのかを明確にすることです。ハイブリッドワーカーの 3 分の 1 以上 (38%) が、いつ、何のために出社するのかを知ることが最大の課題であると回答しています。しかし、このような新たな規範を明確に定義するためにチーム内のルールを設定している企業は 28% に過ぎません。

すべての従業員にとって働きやすいオフィスを作るためには抜本的な意識改革が必要です。万能のアプローチはありません。“Team Tuesdays”、あるいは、週に 2 日、正午から午後 2 時の間に対面のオフィスアワーを設けるなどの実験を行うのもよいでしょう。四半期に一度、遠く離れたチームメイトが定期的に集まるオフサイトミーティングを検討してみましょう。重要なのは、従業員がチームにとって有効な解決策を実験して学ぶ際に、マネージャーが明確なガイダンスを与えることです。

「すべての従業員をサポートするために、十分な柔軟性を備えたワークプレイスを設計する必要があります。静かな場所、コラボレーションエリア、多目的テーブルを組み合わせることで、すべての人がつながり、活動し、生産的になることができます。」

グローバルワークプレイスサービス担当コーポレートバイスプレジデントマイケルフォード (Michael Ford)

このような意識改革は、ハイブリッド会議 (会議室等に集まる参加者とオンライン参加者が混在する会議) にも及びます。ハイブリッド会議を誰にとっても素晴らしい体験にするためには、ハードウェア、ソフトウェア、そして組織文化の 3 分野に投資する必要があります。まずは既存のハードウェアに、その場にいない人のために設計された AI 搭載のカメラを追加することから始めましょう。また、より大きなスクリーンを追加して、全員がテーブルのそばに座れるようにし、コラボレーションのためのキャンバスを作ることも検討しましょう。第 2 に、会議室で参加している人も含め、全員が Teams 会議に参加し、共有体験を創り出すことです。第 3 に、ハイブリッド会議のための新しい文化的な規範を設定し、誰もが参加し、貢献できると感じられるようにすることが必要です。

ハイブリッドワークには新しいチーム規範が必要

一緒に過ごす時間を意図的に確保するために、新しいチーム規範を作っている企業はほとんどありません。

上記は以下 3 つの質問に対する回答です。

ハイブリッドワーカーへの質問: リモートと対面が混在する働き方において、個人的に最も苦労したのは次のうちどれでしょうか?
リモートワーカーへの質問: 会議への参加意識に関して問題を感じたことはありますか?
リーダーへの質問: 御社では、リモートワーカーが不利にならないよう、また成功や貢献の機会を平等に得られるよう、どのような工夫をされていますか?

企業が設備やテクノロジへの投資を進めている一方で、文化的な面ではもっとやるべきことがあることが、データで示されています。テクノロジと設備に関して言えば、ハイブリッドコラボレーションに最適化された Microsoft Teams Rooms の月間利用が前年比 2 倍以上に増加しています。また、リーダーの 54% が現在ハイブリッドワークのためにミーティングスペースを再設計している、もしくは今後 1 年間で再設計する予定だと回答していますが、リモートワーカーの 43%、ハイブリッドワーカーの 44% が「会議への参加意識が薄い」と回答している一方で、ハイブリッドワークの会議エチケットを新たに設定した組織はわずか 27%に留まっています。

重要なポイント: リーダーはオフィスの「なぜ」「いつ」「どのように」を確立する必要があります。すなわち、対面コラボレーションの目的を定義し、いつ対面すべきなのかに関するチーム内のルールを設定し、ハイブリッド会議のエチケットを定義し、オフィスや設備がどのような役割を担うのかを再考する必要があります。オフィスの役割を定義するために必要な新たな意識改革を行えない組織は、ハイブリッドワークの真の利点を逃すリスクがあります。

[参考] 日本の傾向:

リーダーは通勤に見合う価値のあるオフィスを用意する必要がある

日本のビジネスリーダーのうち、ハイブリッドワークに関するチームのルールを設定し、オフィスに行く理由や時間を定義しているのは 24% (グローバル平均: 28%)
日本のハイブリッドワーカーの40%が、リモートワークと対面業務の使い分けが最大の課題であると回答 (グローバル平均: 38%)

4) 柔軟な働き方は「常時オン」を意味しない

2020 年 2 月以降、平均的な Teams ユーザーの 1 週間の会議参加時間が 252%増加
2020 年 3月以降、1 人当たりのチャット送信数が 32%増加

Microsoft 365 から送られる何兆件もの匿名化された生産性に関するシグナルは、柔軟な働き方の実態を示しています。しかし、従業員が柔軟な働き方を進めていくのにあたって、デジタル疲れに対抗する必要性が生じます。

一見すると、平均的な Microsoft Teams のユーザーにとって、会議、チャット、勤務時間、勤務時間外や週末の作業など、この 2 年間ですべてが増加したように思われます³。

働き方がより柔軟になった一方で、デジタルオーバーロード (過負荷) のリスクが依然としてある

時間外労働や労働時間は引き続き増加しており、一人当たりの週間会議数とチャット回数も増加

過去 2 年間の Microsoft 365 ツールにおけるコラボレーション活動の分析。この可視化は、個人または組織を特定する情報を含まない、集約済みデータに基づいています。

柔軟な働き方を持続可能に

生産性、フォーカス、ウェルビーイングに関して数十年にわたる研究を行ってきたマイクロソフトの研究者、メアリーチェルウィンスキ (Mary Czerwinski) とシャムシイクバル (Shamsi Iqbal) によるヒント集

「会議の多さ」に対する解決策

「この件に関しては、会議でなく、電子メールやチャットで対応できないか？」を尋ねることをチームの習慣にする
チームメンバーとの会議の分割の機会を探す
会議の招待状で「必須」と「任意」の行を使い、時間の優先順位をつけやすくする
個人の生産性とウェルビーイングのために、カレンダーにフォーカス（集中）タイムを設定し、時間を確保する
チームとして、特定の日や時間帯を “会議禁止 “にすることを検討する

「連続した会議による気力・集中力の低下」に対する解決策

会議の前にアジェンダを共有し、各パートにオーナーを割り当てる
チームのルールとして、会議と会議の間の休憩時間を設定する (例：すべての会議開始を毎時 5 分、または、10 分からにする）
会議はできるだけ短くし、30 分以上なら 5 分の休憩を入れる。
マルチタスクでメールや ToDo を処理することが多い、勤務時間の最初の1時間に、プレゼンテーションのみの大規模なミーティングをスケジュールすることを避ける

「勤務時間外や会議中の同僚からのチャットやメール」に対する解決策

就業時間外のメールは、Outlook の遅延配信機能を利用する
勤務時間外に送信されたメールやチャットへの応答時間について、チームとしての期待値を設定する
同僚が会議中や勤務時間外の場合、メールやチャットの見出しに ”NOT URGENT” (不急) を入れるようにする

「異なるタイムゾーンで働く」に対する解決策

参加者が非同期で確認できるよう、会議関連資料を事前に共有し、コメントを求める
議事録を取り、参加者で後日共有する

デジタルオーバーロードにもかかわらず、人々は自分のやり方でフレキシブルワークを実践し、時間をコントロールし、労働時間を再構築しています。Outlook の生産性のパターンデータから、人々は休憩を取ること、ダブルブッキングを避けること、会議の無い業務の時間帯を設けることを、より意識的に行うようになっていることがわかります。2021 年 3 月から 2022 年 2 月にかけて、匿名化した Outlook カレンダーのデータから、1 人あたりの月平均重複会議回数が 44% 減少していることがわかりました。昨年と比較すると、月曜日は遅く会議が始まり、金曜日は早く会議が終了しています。また、正午からの会議も減っており、昼間に休憩を取る人が増えている可能性があります。また、休暇を取得する従業員も増えており、カレンダー上の休暇ブロックは過去 1 年間で 10% 増加しています

会議は全体的に増えている一方で短くなっており、よりアドホックなものになっています。従業員はデジタルにおける「車での立ち寄り」や「廊下での会話」などの同僚との意図しない交流に相当するものを見つけ出しており、事前に予定されていないアドホックな通話が過去 2 年間で 8% 増加し、今では Teams の全会議の 64 %を占めています。そして、15 分未満の会議は今や全体の過半数（60％）を占め、他のどの長さの会議よりも増加しています（2021 年 2 月から 2022 年の間に39％増加）。

また、このデータから、非同期型の仕事へのシフトが新しい働き方の一部になっていることもわかります。会議、研修、タウンホールミーティングなどにオンデマンドでキャッチアップできる会議録画/録音機能の月間利用が、2020 年 3 月以降、2 倍以上に増加しています⁴。また、「トリプルピークデー」のように、9 時から 17 時までの勤務時間から解放され、自分に合った働き方をする新しいパターンも生まれつつあります。

「誰もがそれぞれ違う時間に、違う場所で仕事をしているので、できる限り仕事を非同期型にシフトして、一緒にいられる同期的な時間を意識的に使うことが重要です」とマイクロソフトのチーフサイエンティスト、ジェイムティーバン (Jaime Teevan) は述べています。

会議の習慣が変化

会議は、月曜日には遅く始まり、金曜日には早く終了するようになり、ランチタイムの会議も少なくなりました。午前 9 時から11時が最も利用されている会議時間ですが、午後 2 時から 3 時の会議も増えています。

このデータを総合すると、従業員は自分に合った柔軟な働き方を実現するために、できることを行っていることがわかります。しかし、柔軟な働き方を長期的に持続させるためには、「常にオン」の状態にならないような新しいチーム規範が必要です。

重要なポイント: チームは、会議に費やす時間を減らし、各メンバーに仕事のオフスイッチを押す権限を与えるために、柔軟な働き方に関する新しい規範を作る必要があります。これは一人で行うことではなく、持続可能なハイブリッドワークの手法を確立するためのチーム主導の活動であるべきです。

メタバースが職場にやってくる

仕事における先進的なテクノロジについても尋ねました。

従業員の 52% が、今後 1 年間にメタバース内のデジタル没入型スペースを会議やチーム活動に使用することに前向き
従業員の 47% が、今後 1 年間に会議で自分をアバターとして表現することに前向き
Z世代の 51%、ミレニアル世代の 48% が、今後 2 年間に仕事の一部をメタバースで行うことを想定
従業員の 16% が「メタバース内で仕事を行うことはない」と回答
従業員の 13% が「メタバース」という言葉の意味がわからないと回答

マイクロソフトリサーチのプリンシパルリサーチャーのマーゴンザレスフランコ (Mar Gonzalez Franco) は、「アバターとメタバースは、物理的に離れた場所にいても、一緒にいるかのような感覚をもたらしてくれるでしょう。私たちの調査では、会議でアバターを使うことは、音声だけの会議と比較して、人々は会議に参加している意識が高く、快適だとさえ感じることがわかっています。あなたが会議で話している相手は、あなたのボディランゲージをより理解し、自然なやり取りを好んでいます。」と話します。

リーダーは、メタバースや AI などの新しいテクノロジが、分散した仕事の世界で、どのようにしてコラボレーションを強化し、共創や創造性を促進するかを検討する必要があります。

ミレニアル世代と Z 世代では、今後 2 年間に仕事の一部をメタバースで行う可能性が高くなっています。

[参考] 日本の傾向:

柔軟な働き方は「常時オン」を意味しない

日本の従業員の 38% が、今後1年間にメタバース内のデジタル没入型空間を会議やチームの集まりに利用することに前向き (グローバル平均: 52%)
日本の従業員の 38% が、今後1年間に会議において自分をアバターとして表現することに前向き (グローバル平均: 47%)

5) ハイブリッドな世界では社会的資本の再構築は異なる様相になる

ハイブリッドワーカーの 51% が、今後 1 年間にリモートワークに移行する可能性があると回答
リーダーの 43% が、リモートワークやハイブリッドワークにおける最大の課題は人間関係の構築であると回答

リモートワークで最も痛感することの 1 つは人間関係に与える影響です。昨年の Work Trend Index では、チームの縦割り化が進んでいることが明らかになりましたが、今年の調査では、その 1 年後のトレンドを明らかにしています。

仕事上の友人も重要

この調査では、職場のフォーマルな人間関係に加えて、より深い職場の友人関係についても調査しています。

ハイブリッドワーカーの 59%、リモートワーカーの 56% が、ハイブリッドワークまたはリモートワークに移行してから、仕事上の「友人関係」が少なくなったと回答しています。
このことが、孤独感を助長している可能性があります。ハイブリッドワーカーの 55%、リモートワーカーの 50% が、ハイブリッドワークやリモートワーク以前と比較して職場での孤独感が増したと回答しています。
回答者の 66% が、非公式のコーヒーチャットは、直接会うよりも「面倒」と感じていると回答しています。

組織に関する心理学者コンスタンスヌーナンハドレイ (Constance Noonan Hadley) 氏は、職場における孤独感を「私のことを本当に知っている人、私が困っているときに支えてくれる人はほとんどいない」と考えることであると描写しています。研究結果によると、職場での孤独感は、健康問題、生産性の低下、離職、燃え尽き症候群をもたらすことが分かっています。

ハドレイ氏は「新しいアプローチがなければ、従業員がオフィスに戻ったかどうかにかかわらず、孤立と断絶は拡大し続けるでしょう。パンデミック後の移行期は、よりつながりの強い労働力を推進する仕組みと報酬体系を導入する絶好の機会です」と述べています。

マネージャーは、従業員が ToDo リストを超えて、より深くつながるための時間を優先させるべきです。また、社員が弱音を吐かず、必要なときに互いに支え合うことができるよう、心理的な安全性を評価する文化を醸成することも必要です。

ハイブリッドワーカーの大半が仕事上の人間関係を維持できているようですが、直属のチームとの関係がうまくいっていると答えたリモートワーカーは半数しかおらず、チーム外の人間との関係がうまくいっている回答者はさらに少ないという結果が出ています。

デジタルファーストの仕事の世界において、ハイブリッドワーカーの 51% が今後 1 年間にリモートワークへの移行を検討しており、失われた社会的資本を取り戻すにはオフィスへの復帰だけに頼ることはできません。リーダーは、ハイブリッドワーカーとリモートワーカーを、意図的に組織の一員としてつなぎ合わせて行かなければなりません。

リーダーの 43% が、人間関係の構築がハイブリッドワークやリモートワークにおける最大の課題であると回答している中で、これは些細なことでは無く、優先的に取り組むべき課題です。社会的資本の構築は、組織の成功に不可欠です。直属のチームメンバーとの関係が良好な従業員は、関係が良好ではない従業員よりも幸福感が高いと回答しています (76％対 57％)。また、生産性の向上 (50％対 36％) や、転職の可能性の低下 (61％対 39％) にもその傾向が見られます。

また、直属のチーム以外とのネットワークを強化することも重要です。直属のチームメンバー以外との人間関係が良好な従業員は、組織ネットワークが弱い従業員に比べて、雇用主への満足度が高く (76% 対 57%)、仕事への充実感が高く (79% 対 59%)、職場でのストレスに対する考え方もポジティブ (40% 対 30%) と回答しています。幅広いネットワークを持つことで、社内でのキャリアアップのチャンスも広がります。LinkedIn のデータによると、社内の流動性が高い企業の従業員は、ほぼ 2 倍長く勤務することが判明しています。

「人々が互いに信頼し合い、社会的資本を築くことで、リスクを取ろうとする意欲が生まれ、イノベーションと創造への意欲が高まり、集団思考 (groupthink、集団で何らかの意思決定をする際に、個人の意思決定よりも非合理的な意思決定が容認されること) が少なくなります。」 — マイクロソフトリサーチプリンシパルリサーチャーナンシーベイム (Nancy Baym)

マイクロソフトの調査では、多くのハイブリッドワーカーが職場の人間関係を維持することに成功していることが分かっています。半数以上 (58％) が直属のチームとの関係が良好であると答え、48% が直属のチーム以外の人々との関係が良好であると回答しています。

しかし、この数字は、リモートワーカーの場合、それぞれ 50% と 42% に低下します。このことから、リーダーは、リモートワーカーが強力で幅広いネットワークを構築できるよう支援する必要があると言えます。

また、過去 2 年以内に入社した従業員にも特別なサポートが必要です。リーダーの 3 分の 2 近く (62%) が、ハイブリッドワークやリモートワークに移行した新入社員が必要なサポートを受けられていないことを懸念しています。データによると、2020 年 3 月以降に採用された従業員は、「仲間に入っている」と感じる割合が低く (60％対 64％)、直属のチームとの関係性が弱く (51％対 55％)、離職リスクが高い（今後 1 年間に会社を辞める見込みと回答した割合が 56％対 38％）ことがわかります。

職場の強力な人間関係の影響

研究により、直属のチーム内外で活発な人間関係を築くことが、有益であることが分かっています。

「あなたは、職場で次のような絆や人間関係に恵まれていると思いますか、それとも悩んでいますか?」、「職場のネットワークについて考えたとき、次の記述にどの程度同意しますか?」などの質問に対する回答

データから、従業員がメールをやめて、つながりを築きつつあることがわかります。従業員の 48% が、メールの返信や会議のスケジュール調整などに費やす時間を減らし、ネットワーキングにもっと時間を使いたいと答えている一方で、ネットワーキング関連の活動がビジネスへのインパクトをもたらすと感じるリーダーはわずか 30% でした。社会的資本の恩恵を受けるために、リーダーは社員がネットワークを構築し、ハイブリッドな世界において単なる仕事上のつながりを超えた関係を深めるための時間と場を作る必要があります。

職場での人間関係について研究を行っている組織に関する心理学者のコンスタンスヌーナンハドレイ氏は次のように述べています。「ワークライフバランスが崩れると、多くの人は急務のために人間関係の構築を切り捨てます。リモートであるか否かにかかわらず、マネージャーが時間の優先順位付けを変えない限り、従業員にとって人間関係構築は容易ではありません。」

重要なポイント: リーダーは、過去 2 年間に失った社会的資本を再構築するための唯一の解決策がオフィスに戻ることだと考えるべきではありません。リモートワーカーや入社したばかりの従業員には特別なサポートが必要であり、人間関係を構築するための時間を優先させる必要があります。マネージャーは、チームが絆を深め、従業員がネットワークを広げるための中継役として重要な役割を担っています。

ハイブリッドな世界では、すべての従業員が人間関係を構築する時間を優先できるようにすることがリーダーの役目です。マイクロソフトの調査によると、取り残されるリスクが最も高いリモートワーカーや入社したばかりの社員をさらに支援する必要があります。

[参考] 日本の傾向:

ハイブリッドな世界では社会的資本の再構築は異なる様相を見せる

日本のハイブリッドワーカーの 33% が、今後1年間に完全なリモート化を希望 (グローバル平均: 51%)
日本のハイブリッドワーカーの 57% がハイブリッドワーク移行前よりも職場での孤独感が強まったと回答し、日本のリモートワーカーの 36% も同様に回答 (グローバル平均: ハイブリッドワーカー: 55%、リモートワーカー: 50%)
日本のハイブリッドワーカーの 55% がハイブリッドワーク移行後、仕事上の友人関係が少なくなったと回答し、日本のリモートワーカーの 41% も同様に回答 (グローバル平均: ハイブリッドワーカー: 59%、リモートワーカー: 56%)
日本のビジネスリーダーの 40% が、従業員がハイブリッドまたはリモートで働く場合の最大の課題が人間関係の構築であると回答 (グローバル平均: 43%)
日本のビジネスリーダーの 47% が、新入社員がハイブリッドワークやリモートワークで成功するために十分なサポートを得られていないことを懸念 (グローバル平均: 62%)
パンデミック期間に採用された日本の従業員の 43% が、今後 1 年間に退職を検討 (グローバル平均: 56%)

今後の展望

この 2 年間は、仕事や働き方に大きな影響を与えていますが、その影響は将来にわたって続くことでしょう。新しい「価値の方程式」はゼロサムゲームではありません。従業員は柔軟性とウェルビーイングを重視しており、こうした大きな期待は、すべての組織がワークライフインテグレーションを Win-Win のものとして再構築する機会を生み出します。

最高の仕事をするための手段を提供することは、従業員の利益となるだけでなく、企業にとっても価値のあることです。ハイブリッドワークを有効に機能させ、成功させるために、リーダーはマネージャーに組織文化の維持者としての権限を与え、オフィスの役割を再考し、デジタルファーストのワークフォースのために社会的資本を再構築し、持続可能な柔軟な働き方のための新しい規範を作り出す必要があります。テクノロジは重要な役割を果たしますが、今この瞬間には新しいマインドセットが必要です。世界が進化し続ける中、カルチャーファーストを貫き、すべてを学ぼうとするアプローチをとる組織が優位に立つことができるのです。

マイクロソフトがハイブリッドワークを成功に導くために提供するイノベーションについては、こちらを参照ください。

2022 Work Trend Index の「地域/市場別グローバル統計」はこちらを参照ください。

¹ マイクロソフトの Work Trend Index 調査において、ハイブリッドワーカーの数は、前年と比較して 7 ポイント増えています。

²すでにもしくは今後フルタイムで対面で働くことを自社の従業員に求めると回答した、ビジネスリーダーの 50% は、インフォメーションワーカー職のリーダーにおける内訳です。病院、倉庫、小売店などの現場の責任者であるリーダーは含みません。

³ 労働時間: 平均的な Teams ユーザーの 1 日の最初のチャットまたは会議と、最後のチャットまたは会議との間の時間間隔。 時間外労働: 午後 5 時からその日最後のチャット/通話/会議までの平均的な時間間隔。週末の労働時間: 土曜日または日曜日における最初のチャット/通話/会議からその日最後のシグナルまでの平均的な時間間隔。

⁴ 従業員が非同期で仕事をする方法として、マイクロソフトの Stream プラットフォームの月間利用が、2020 年 3 月から 2022 年 2 月にかけて 2 倍以上に増加しています。

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調査手法と対象の定義:

Work Trend Index 調査は、独立系調査会社の Edelman Data x Intelligence が、2022 年 1 月 7 日から 2022 年 2 月 16 日にかけて、31 市場のフルタイムの従業員または自営業者計 31,102 人を対象に実施したものです。この調査は 20 分間のオンライン調査であり、英語または市場ごとの現地語で実施されました。各市場で少なくとも 1,000 人のフルタイムワーカーが調査対象になっており、全回答を集計して平均値を出すことで全世界の結果としています。世界平均における各市場の重み付けは同一です。各市場は、年齢、性別、地域などフルタイムワーカー全体を代表するようにサンプルされており、各サンプルには、様々な職場環境 (対面式、遠隔地と非遠隔地、オフィス環境と非オフィス環境など)、業種、企業規模、在職期間、職務レベルなどが混在しています。

調査対象市場は以下の通りです。

オーストラリア/ニュージーランド (ANZ):オーストラリア、ニュージーランド; アジア太平洋地域 (APAC): 中国、香港、インド、インドネシア、日本、マレーシア、フィリピン、シンガポール、韓国、台湾、タイ、ベトナム; 欧州: チェコ共和国、フィンランド、フランス、ドイツ、イタリア、オランダ、ポーランド、スペイン、スウェーデン、スイス、英国；中南米 (LATAM): アルゼンチン、ブラジル、コロンビア、メキシコ、北米: カナダ、米国

本レポートで言及するオーディエンスは以下のように定義しています。

フロントラインワーカー: 顧客と直接会う必要がある「デスクワーク」ではない仕事 (例: 医療施設、学校、建設現場、倉庫での仕事) に従事していると調査実施時に自分で選択した人
ハイブリッドワーカー: 通常 2 週に 1 日以上、対面勤務とリモート勤務の混在で働いていると、調査実施時に自分で選択した人
リモートワーカー: 現在、通常の週は毎日リモートで働いていると、調査実施時に自分で選択した人
インフォメーションワーカー: 調査実施時に、通常デスクワーク (オフィス、自宅を問わず) を行っていると回答した人。このグループには、何らかの形で対面勤務している人、あるいは、リモート勤務している人が含まれます
ビジネスリーダー/ビジネス意思決定者: 中堅以上の役職者 (シニアバイスプレジデント、バイスプレジデント、シニアディレクター、ゼネラルマネージャー、エグゼクティブバイスプレジデント、CxO、社長など) で、採用、予算、福利厚生、社内コミュニケーション、業務などに関する意思決定に少なくとも一定の影響力を持つ人
非ビジネス意思決定者: 採用、予算、福利厚生、社内コミュニケーション、業務などに関する意思決定に影響を及ぼさない、中上位職層ではない従業員
マネージャー: 直属の部下として少なくとも 1 名の従業員を管理している人。ビジネス意思決定者の場合と非ビジネス意思決定者の場合がある