ハイブリッドワークは仕事の一形態に過ぎない。私たちは間違っていないか?

不安定な経済情勢において、リーダーが従業員と組織を成長させるために、すぐ取り組むべき3つの課題を紹介

2022 年 9 月 22 日
イラスト担当: バネッサ ブランチ (Vanessa Branchi)

※本レポートは、米国時間 2022 年 9 月 22 日に公開された “Hybrid Work Is Just Work. Are We Doing It Wrong?” の抄訳を基に掲載しています。レポート全文のダウンロードはこちら (英語) から。

ハイブリッドワークが一般化してから相当の月日が経ちますが、誰もがその状況に満足しているわけではありません。従業員と雇用者は分断しています。従業員は柔軟な働き方とその利点を受け入れ、働き過ぎ文化への回帰を拒否しています。

一方で、多くのリーダーが、廊下でおしゃべりに花が咲き、コーヒーが大量消費されるような、2019 年のオフィスライフを懐かしがっています。これに加えて、これまでで最も奇妙な不況としか言いようがない現状があります。ビジネスリーダーは、拡大するインフレ、縮小する予算、そして非常に厳しい人材市場に立ち向かわなければなりません。

従業員の利益と組織の成功のバランスを取り、最もインパクトのある仕事を中心にして全員の力を結集することが、これまで以上に、すべてのリーダーの責務になっています。ここで、一点明確なことがあります。マイクロソフトの会長兼 CEO サティア ナデラ (Satya Nadella) の言葉を借りれば、「今日のダイナミックな経済環境において、企業が競争優位に立つためには活力ある従業員の存在が不可欠」ということです。そして、デジタルで接続され、分散した今日の従業員のニーズを満たすための組織文化と従業員体験を構築するには、新たなアプローチが必要です。

この課題に対応するために、マイクロソフトは、11 カ国の 2 万人を対象とした調査を行い、加えて、Microsoft 365 の数兆件に及ぶ生産性シグナル、LinkedIn の雇用トレンド、Glint People Science のインサイトを分析しました。このデータから、リーダーは、新しい働き方に対応するために、3 つの方向転換を緊急に行う必要があることがわかりました。従業員が成長してこそ、組織は繁栄できるからです。

主な調査結果

リーダーが行うべき 3 つの方向転換

1. 生産性パラノイアの解消

2. 人々は互いに集まりたがっているという事実の受容

3. 従業員の再活用

1.生産性パラノイアの解消

人々はかつてないほど働いていますが、マクロ経済の衰退の兆候を懸念するリーダーたちは、従業員の生産性を疑問視しています。従業員の大多数 (87％) が自身の生産性が高いと回答しており、Microsoft 365 の生産性シグナルも上昇を続けています。今年の春、マイクロソフトは、Microsoft Teams の平均的なユーザーにおいて、パンデミック開始以来、週当たりの会議数がグローバルで 153% 増加したことを発見しました。この傾向が逆転する兆候はまだなく、このピークが新しい基準値になる可能性があります。ただでさえ多い会議の負荷に加え、会議の重複 (ダブルブッキング) がこの1年で1人当たり 46% も増加しています。また、ユーザーには会議の招待が殺到しています。会議全体の承認率はほぼ安定している  (わずか 3％ の増加) にもかかわらず、辞退と仮出席の数は過去 2 年間で急増しています (それぞれ 84％ と 216％ の増加)。これは明らかに歪んだ状況です。平均的な週では、42% の参加者が会議中に積極的にメールやメッセージを送信し、マルチタスクを行っています。この中には、受信したメールやメッセージを読む、会議と関係ないファイルの作業、ウェブ上での活動といった行動は含まれていません。

同時に、リーダーの 85％ が、ハイブリッドワークへの移行により、従業員が生産性を維持しているという確信を持つことが難しくなったと答えています。また、一部の組織では、テクノロジによってインパクトではなくアクティビティをトラッキングしているため、従業員は自分がどのように、そしてなぜトラッキングされているのかという背景情報がわからず、信頼感を失い、仕事をしているように見せかけるだけの「生産性劇場」が生まれてしまう可能性があります。このパラドックスが、生産性パラノイアを生んでいるのです。すなわち、労働時間や会議の回数などの活動指標は増えているのに、従業員が働いていないことで生産性が低下していると、リーダーが懸念している状況です。

多くのリーダーやマネージャーは、廊下を歩いたり、会議室を通り過ぎたりすることで、誰が一生懸命働いているのかを「見る」ことができないため、生産性を上げるための旧来の視覚的な手がかりを失っています。実際、対面勤務のマネージャーと比較すると、ハイブリッドワークのマネージャーは、従業員が最高の仕事をしていると確信するのに苦労していると答え (49% 対 36%)、従業員の仕事に対する可視性が低いと報告しています (54% 対 38%)。そして、従業員は自分が働いていることを「証明」しなければならないというプレッシャーを感じており、過剰なデジタルワークが急増しています。

生産性パラノイアは、ハイブリッドワークを持続不可能にするリスクがあります。リーダーは、部下が「十分」に働いているかどうかを心配するのではなく、「最も重要」な仕事に集中できるようにする必要があります。従業員の 81% が、上司が仕事の優先順位を決める手助けをしてくれることが重要だと答えていますが、1 対 1 の面談で上司から明確な指導を受けたことがあると答えた従業員は 3 分の 1 以下 (31%) にすぎません。この問題の解決はトップから始める必要があります。マネージャーの 74％ が、自分の仕事の優先順位付けに関するガイダンスがあれば、パフォーマンスが向上すると回答し、80% が、インパクトのある優先事項をシニアリーダーがより明確に示すことが個人的に有益であると回答しています。

従業員の 48％、マネージャーの 53％がすでに仕事で燃え尽き感を経験していると回答しています。ゆえに、優先順位を決めるには、単に ToDo リストを並べ替えるだけでは不十分です。リーダーは、従業員のために明確な目的を設定し、仕事と会社のミッションやチームの目標の整合性を維持する必要があります。そして、重要でない仕事を定義することは、重要な仕事を定義することと同じくらい重要です。あらゆることが重要な世界は、何も重要ではない世界と同じだからです。私たちは、過重労働と過負荷による収穫逓減の段階に来ており、リーダーが介入しなければ生産性の維持が危うくなります。

従業員への配慮を示すには、継続的なフィードバックループを構築し、耳を傾け、一貫した行動を取ることが必要です。自分の勤務先が少なくとも年に1回はフィードバックを求めると自信を持って回答できる従業員は 43% に過ぎません。これは、半数以上 (57%) の企業が、従業員の職場体験についてほとんどヒアリングを行っていないであろうことを意味します。また、会社がフィードバックを収集している場合であっても、従業員の 75％ (および、マネージャーの 80％) は、その頻度が十分でないと考えています。そして、ビジネス意思決定者の75%が、ヒアリングの結果があまり実用的ではないと回答しています。変動が続く時代において、競争力を獲得し、維持していくためには、タイムリーで実用的な従業員のインサイトが不可欠です。最新の情報に基づいて意思決定を行うためには、リーダーは常に従業員の状況を把握する必要があります。

生産性パラノイア

チームの生産性に確信を持っていると答えたリーダーの割合 (12％) と、自分は職場で生産性が高いと答えた従業員の割合 (87％) の間には、大きな隔たりがあります。

このフィードバックループを作ることが、人材を維持するための鍵です。勤務先が従業員のフィードバックを活かして変化を促進していると感じている従業員は、変化を促進していないと考えている従業員に比べ、満足度が高く (90% 対 69%)、仕事への熱中度も高い (89% 対 73%) ことがわかりました。では、自分の会社がフィードバックに基づいて変化を促進していると考えていない従業員はどうなるのでしょうか? そのような従業員が、今後 1 年間に退職を検討する可能性は、それ以外の従業員と比較して2倍以上 (16％ 対 7％) です。また、フィードバックは一方通行ではありません。フィードバックシステムに対する信頼と参加意識を得るために、リーダーは定期的に、どのような声を聞いて、どのように対応し、なぜそうしたのかを従業員に共有する必要があります。

取るべきアクション:

• OKR などの目標を設定し、従業員の仕事が企業の目標と整合するようにする。また、NO-KR を設定し、重要な仕事の達成のために従業員が何をすべきでないかを明確化する。

• 従業員の活動だけでなく、会社へのインパクトに報いる組織文化を作り、強化する。これを怠ると仕事をしているふりに従業員を陥らせるリスクがあります。

• 組織、部門、チームレベルで定期的に従業員のフィードバックを収集し、状態を把握する。これにより、マネージャーやリーダーが積極的に部下の声を聴き、指導し、チームの全体的パフォーマンスとウェルビーイングを向上できる、より良い決定を下せるよう支援できます。

2. 人々は互いに集まりたがっているという事実の受容

多くの企業がオフィス勤務への復帰で苦慮しています。画一的なポリシーがうまく行かなかったために計画を撤回した企業もあります。では、リーダーはどのようにすれば、対面での時間を優先するように人々を刺激できるのでしょうか。データでは、人は失ったもの、つまり、人とのつながりを取り戻すために、お互いに集まりたがっていることが示されています。ソーシャルキャピタルの再構築は、人をオフィスに呼び戻すための強力な手段となり得るのです。

企業の意思決定者の 82% が、翌年には従業員を対面型オフィスに戻すことを検討していると回答していますが、実際、今、従業員はいつ、どのように、どこで働くかについて、柔軟性と自律性を求めています。企業ポリシーだけでこの現実を変えることはできません。従業員の 73％、そして、ビジネス意思決定者の 78％ が、会社が求めているというだけではない、より良い理由が必要だと答えています。雇用市場が不安定な中、オフィスで過ごす時間を増やそうとする従業員も出てくるかもしれませんが、より持続的で効果的なアプローチには、ソーシャルキャピタルを再構築するための協調的な取り組みが必要です。チームの絆を再構築し、強化するための、対面勤務時間を確保できない組織は、優秀な人材の獲得と維持に失敗する可能性があります。

データから、人々を再びオフィスに呼び戻し、活気づけるためのより良い方法が見えてきました。同僚とのつながりが、対面式で仕事を行う重要なモチベーションになっているのです。従業員の 84％ が「同僚との交流」、85％ が「チームの絆の再構築」がオフィス勤務のモチベーションになると回答しています。また、オフィスに「同じチームのメンバーがいる」(73％)、「仲の良い同僚がいる」(74％) とわかっている従業員は、より頻繁にオフィスに足を運ぶと回答しています。

特に、若い世代は、職場のコミュニティの一員としての地位を確立し、同僚とのつながりを感じるために、オフィスを利用することを強く望んでいます。若い世代は、特に、シニアリーダー (Z世代とミレニアル世代では 78％、X世代とそれ以上では 72％) や直属の上司 （Z世代とミレニアル世代では 80％、X世代とそれ以上では 76％) と直接つながることを求めています。また、Z世代は、仲の良い同僚に会うために対面型で働くことに特に意欲的です (X世代以上の 68％ に対して 79％)。

人とのつながりが通勤のモチベーションになる

従業員は、マネージャーやリーダーではなく、友人や仲間に会うことがオフィスに行くモチベーションになっていると回答しています。

従業員が同僚と再会したいと願うことは、ソーシャルキャピタルの再構築という重要な組織のニーズとうまく合致しています。ビジネス意思決定者の 68% が、ハイブリッドワークへの移行に伴い、チーム内の結束や人間的つながりの確保が中程度あるいは重要な課題になっていると回答しています。従業員もこの点を痛感しており、約半数が「直属のチーム以外との人間関係が弱くなった」(51％)、「会社全体から切り離されたように感じる」(43％) と回答しています。

物理的オフィスだけが答えではありません。テクノロジは、いつでも、どこでも、どのようにでも、人々のつながりを作り出すために重要な役割を果たします。そして、全員が参加意識を持ち、必要な情報を得られるようにするためには、コミュニケーションが重要です。ほぼすべての企業の意思決定者 (96％) と従業員 (95％) が、効果的なコミュニケーションが今後 1 年間に必要とされる最も重要なスキルであると回答しています。また、コミュニケーションは単に情報を提供するだけでなく、信頼できるものでなければなりません。従業員の 85％ が最高の仕事をするために必要な上司の資質として、「信頼感」を挙げており、ビジネス意思決定者の 83% が、彼らのシニアリーダーが自分の真の姿を見せることが重要であると述べています。

取るべきアクション:

• 従業員がチームの絆やネットワークを再構築するために、対面の時間を活用する。

• デジタル体験を構築することで、従業員がどこで働いていても、従業員同士、そして、リーダーシップ、企業文化とのつながりを保つことができるようにする。

• 最新のコミュニケーションツールでデジタルコミュニティを構築し、対話を促進し、自己表現を支援し、リーダーシップと従業員のつながりを強化する。

3. 従業員の再活用

マクロ経済が逆風にさらされる今こそ、あらゆる組織が従業員の再活用、再採用、再活性化に取り組むべき時です。データは、学び、成長することができなければ、人材は離れていくことを示しています。従業員は新しい価値観を受け入れ、自身のキャリア目標を達成するためのジョブホッピング、クリエイターエコノミー、副業、起業に目を向けるようになってきています。労働市場が依然として厳しい中、潮目が変わることを期待していたリーダーは今のところ失望しています。優れたリーダーは、このようなトレンドを無視したり、それに対抗したりするのではなく、学習と人材開発を優先事項とし、従業員と企業の双方を成長させることができます。

若い世代ほど誰からも指図されずに仕事ができることを熱望しており、Z世代とミレニアル世代の 76％ がそれを目標に掲げているのに対して、X世代以上の世代では 63％ となっています。また、これらの若い世代は、企業が、副収入を得るために副業を行う柔軟性を提供してくれれば、現在の勤務先に長く勤めると答える傾向があります (77％ 対 66％)。また、今春時点で、Z 世代とミレニアル世代の 52％ が、今後1年以内に転職を検討する可能性があると回答しています。雇用主はこのワークフォースの次の波を無視することはできません。米国だけでも、2030 年までに Z 世代が労働力の約 30％ を占めると予測されています。また、LinkedIn のデータでは、Z 世代の従業員は他の世代よりも速いペースで転職しており、転職率は過去 1 年間で22% 増加しています (同時期に転職率が 1% 低下したミレニアル世代を大きく上回っています)。

ワークフォース全体で成長の機会が切望されています。従業員の 56％、ビジネス意思決定者の 68％ が、現在の勤務先には長く留まりたいと思わせるのに十分な成長機会がないと回答しています。また、多くの従業員は、学習には退職が必要だと考えています。55% の従業員が、自分の能力を伸ばすのに最適な方法は転職することだと回答しています。そのように考える人の割合は、下級・初級従業員では 51％、中級・上級管理職では 66％、経営層では 69％ と、社内のランクが上がるにつれて高くなっています。従業員が社内で次の成長の機会を見つけやすくすることは、当然のことのように思えますが、データによると、組織は社内の流動性を十分に優先していないことがわかります。

学びの機会がない人は退職する

多くの従業員が、自分の能力を伸ばすためには、会社を辞める必要があると感じています。

従業員の 3 人に 2 人 (全体では 68％、Z世代では 73％、ミレニアル世代では 73％、X世代では 65％) が、社内異動しやすい環境であれば、現在の勤務先に長く勤められると回答しています。さらに、この割合は、マネージャー (75%) とビジネス意思決定者(77%) では、およそ 4 人に 3 人の割合となり、リーダー層を維持する上で重要なツールとなることが明らかになりました。このように長期的な成長とスキルアップを重視することが、従業員の 68% とビジネス意思決定者の 77% が、学習や成長の機会が少ない上位職への昇進よりも、新しいスキルが得られる水平的な異動を望むと答えた理由かもしれません。

学習と人材維持の関係は明確です。従業員の 76％ が、研修や人材開発のサポートが充実していれば、現在の勤務先にもっと長く留まると回答しています。ビジネス意思決定者ではさらに数値が上昇 (+7) しています。実際、従業員は学習と成長の機会を優れた職場文化の原動力の第 1 位と考えています。これは、第 9 位だった 2019 年から急上昇しています。要するに、従業員の学習と成長を優先することは、組織にとって勝利の方程式であり、逆に言えば、それを怠れば存続の危機となりかねないということです。

取るべきアクション:

• 学習と成長を従業員体験の中核に据える。つまり、適切なリソースと学習体験を仕事の流れの中に導入し、スキルギャップを解消する必要があります。

• 人は昇進のためだけでなく、自分の能力を高めるための機会を求めていることを認識する。組織は、社内異動しやすい環境づくりを重要な優先事項とし、従業員が自分のキャリアを梯子ではなく、クライミングウォールや遊び場として捉えられるようにする必要があります。

• 従業員がスキルを伸ばし、キャリアを築き、目的を見出しながら、組織の繁栄に貢献できるような社内人材市場を作れるよう、考え方を変える。

進むべき道

ここ数年の働き方の大きな変化は、決して一時的なものではありません。柔軟性は必須の機能であって流行ではありません。そして、2019 年式のリーダーシップのやり方は、デジタルに接続され分散した現在のワークフォースには適しません。直感だけでなくデータに目を向け、明確な意思疎通、ソーシャルキャピタル、キャリアアップにフォーカスしたリーダーは、ハイブリッドワークの可能性と組織の最大の資産である従業員の潜在能力の両方を最大化できます。今や、ビジネスの成功は、これまで以上に人々の成功に依存しています。

• レポート全文 (英語) のダウンロード: こちら

• 地域/市場別データ(抄訳): こちら

調査手法と対象の定義:

本調査は、独立系調査会社 Edelman Data & Intelligence により、2022 年 7 月 7 日から 2022 年 8 月 2 日にかけて、11 カ国*にわたる 20,006 人のフルタイムまたは自営のナレッジワーカーを対象に行われました。調査は 20 分を要し、英語または各市場の現地語に翻訳してオンラインで実施されました。各市場で少なくとも 2,000 人のフルタイムワーカーが調査され、全世界の結果をすべての回答で集計して平均値を出しています。

各市場は、年齢、性別、地域を問わずフルタイムワーカーを代表するように抽出されています。各サンプルには、さまざまな職場環境 (対面式、リモートか非リモート、オフィス環境か非オフィス環境など)、業種、企業規模、勤続期間、職位などが混在しています。本調査は、自動車、建設、消費財、教育、エネルギー、エンターテイメント、ファッション、金融サービス、食品・飲料、政府 (州、地方、国)、医療、サービス、製造、メディア・報道、非営利組織、プロフェッショナルサービス、小売、テクノロジ、通信、輸送、旅行・観光など、さまざまな業界を幅広く代表しています。

*調査対象となった市場:

オーストラリアとニュージーランド (ANZ): オーストラリア、ニュージーランド; アジア太平洋 (APAC): 中国、インド、日本; 欧州: フランス、ドイツ、英国; 中南米 (LATAM): ブラジル; 北米: カナダ、米国

*オーストラリアとニュージーランドは 1 つの市場として分析されています。

レポートに登場する調査対象者の定義:

• リーダー / ビジネス意思決定者: 中堅以上の役職者 (SVP、VP、シニアディレクター、ゼネラルマネージャー、EVP、C-Suite、社長など) で、採用、予算、福利厚生、社内コミュニケーション、業務などに関する意思決定に少なくとも一定の影響力を持つ者。

• 従業員: 採用、予算、福利厚生、社内コミュニケーション、業務などに関する意思決定に影響を及ぼさない、中上位職位以外の人。

• マネージャー: 少なくとも 1 人の直属の部下がいる人。ビジネス上の意思決定者とそうでない人を含みます。

• ハイブリッドマネージャー: 調査実施時に、対面勤務とリモートワークを組み合わせて働いていて、少なくとも 1 名の社員を直属の部下として管理していると選択した人。

• 対面マネージャー: 現在、専ら対面で仕事をしており、少なくとも 1 名の社員を直属の部下として管理していると、調査実施時に選択した人。

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